„Nauczyciele są
większymi dobroczyńcami niż rodzice”.
Papież Sykstus I, II wiek
Autor
opisuje bardzo istotne sprawy dotyczące jakości i skuteczności
pracy szkoleniowej trenera: istoty, właściwości i znaczenia
zdolności przywódczych trenera oraz związane z nimi –
styl kierowania zespołem sportowym oraz współpracę
trenera z zawodnikiem. Dokładnie przedstawia dwa skrajne style kierowania
zespołem, a mianowicie styl władcze oraz styl
współpracujący i przyjazny, nawiązując przy tym do
teorii McGregora oraz własnego doświadczenia praktycznego
wieloletniej działalności na niwie sportu (zawodnik, działacz,
trener, badacz, autor).
„Aby
być skutecznym przywódcą, osoba obok odpowiednich
uprawnień, musi ponadto posiadać sporo osobistego autorytetu i
siły oddziaływania w zorganizowanym zespole. Podczas gdy uprawnienia
sprawowania władzy mogą być przyznawane danej osobie, to
siła oddziaływania i szacunek mogą być zdobyte w pewnym
okresie czasu”.
Richard H. Cox
Wybitni
trenerzy – tacy, których zawodnicy osiągają wielkie
wyniki, a także wywierający dodatni wpływ na swoich
uczniów, przyczyniający się do rozwoju danej dziedziny sportu,
doszkalający młodszych trenerów i instruktorów –
wykazują, mimo wielu różnic, pewne cechy wspólne. Oto
zestaw tych cech, umiejętności oraz postaw:
1. rozległa wiedza ogólna i fachowa, stale
uzupełniana, poszerzana, unowocześniana z wykorzystaniem
ogólnej wiedzy o sporcie, wiedzy z innych dziedzin sportu i nauki;
2. wysoki poziom umiejętności technicznych
zapewniający wysoką jakość pokazu oraz praktycznego
nauczania nawyków i umiejętności czuciowo-ruchowych;
3. umiejętności przekazywania wiedzy i
umiejętności oraz kształtowania zdolności wysiłkowych
i zbornościowych; wysoki poziom praktycznych umiejętności
metodycznych;
4. zdolności przywódcze i organizatorskie;
5. umiejętności wychowawcze, inspirowania i
odpowiedniego motywowania uczniów w tym – co jest
szczególnie ważne – poprzez przykład osobisty;
6. postawy nowatorskie, stałe doskonalenie swych
umiejętności, szukanie nowej wiedzy, śledzenie przemian w
sporcie;
7. umiejętność planowania, programowania
i organizowania procesu zaprawy sportowej, sprawdzanie przebiegu i
wyników szkolenia, wnikliwa obserwacja zawodów, stosowanie
szczególnie ważnych zasad treningu (swoistości, przenoszenia
wprawy, indywidualizacji etc), umiejętność ciekawego, barwnego,
prowadzenia ćwiczeń, prowadzenie dokumentacji szkoleniowej,
kształtowanie u zawodników postaw: zainteresowania i
zamiłowania do danej dziedziny sportu;
8. umiejętność współpracy z
działaczami, ze szkołą, psychologiem, lekarzem, innymi trenerami
etc;
9. przekazywanie swej wiedzy i doświadczenia
młodszym trenerom i instruktorom (jest to bardzo potrzebne i ważne, a
zdumiewająco często bywa niedoceniane i nie stosowane) [1].
Ale obok tych podobieństw,
występują – jak już wspomniałem –
wśród nich znaczne różnice: mają często
różne poglądy na organizację szkolenia, wyznaczania
zadań, sposoby nauczania czynności ruchowych etc. Często bardzo
się różnią sposobem, w jaki postrzegają i
traktują zawodnika, i w związku z tym stosują różne
sposoby motywowania oraz różne style kierowania.
Jest sprawą, znaną i
oczywistą, że do najważniejszych umiejętności
odnoszących sukcesy trenerów należą zdolności i
umiejętności przywódcze, zdolności organizowania, motywowania
i kierowania zespołem (kadra, klub, sekcja, drużyna, grupa
szkoleniowa etc). I właśnie
różnorodność typów trenerów przejawia
się między innymi stylem kierowania zespołem sportowym [2].
Poszczególni autorzy
opisują różne style kierowania. Wyprzedzając nieco
dalszej ciąg wywodów, podam teraz podział stylów kierowania zespołem sportowym,
który uważam za prosty i przejrzysty.
1. władczy
(dyktatorski) – krańcowa
postać stylu zwierzchniczego, trener rządzi po dyktatorsku, niczego
nie wyjaśnia, nie bierze pod uwagę odczuć czy opinii
uczniów wydaje rozkazy, stosuje wzmocnienia ujemne, często traktuje
uczniów instrumentalnie;
2. zwierzchniczy – trener wyraźnie występuje w roli
przełożonego, a zawodnik podwładnego; trener poucza i wydaje
polecenia, zawodnik słucha i wykonuje;
3. służbowy – trener i zawodnik
współpracują rzeczowo kolejno urzeczywistniając zadania
szkoleniowe;
4. współpracujący
(styl demokratyczny) –
można stosować nawet wobec bardzo młodych uczniów, trener kieruje procesem zaprawy, ale
wyjaśnia swoje polecenia zawodnikom, bierze pod uwagę ich odczucia,
wątpliwości, pytania i opinie, pobudza inicjatywę i
samodzielność uczniów;
5. przyjazny – można stosować wobec starszego,
dojrzałego, inteligentnego zawodnika; trenera i zawodnika
łączą więzy przyjaznego koleżeństwa i
współpracy, mocno zaznaczona więź uczuciowa między
trenerem a uczniem.
Nim opiszę skrajne style
kierowania (styl władczy oraz styl współpracujący i
przyjazny), sposoby postrzegania zawodnika oraz zgodność trenera z
zawodnikiem – kilka słów chciałbym
poświęcić omówieniu istoty i znaczenia przywództwa
w działalności sportowej.
CZYM JEST
PRZYWÓDZTWO ?
„O wiele łatwiej jest wskazywać
przykłady wielkiego przywództwa niż wyjaśnić czym
ono jest”.
Richard H. Cox
Jak stwierdził R.H. Cox [3]
określić na czym polega istota przywództwa jest niełatwe
(patrz: motto). Postaram się jednak – w oparciu o piśmiennictwo
oraz własne, bogate doświadczenie wieloletniej działalności
w sporcie – wyróżnić i opisać najbardziej istotne
cechy, wartości i przejawy umiejętności przywódczych
trenera oraz stylów kierowania.
Mimo, że trudno jest
określić istotę przywództwa, znane są w psychologii
i socjologii liczne definicje i opisy przywództwa działalności
przemysłowej i sportowej.
Osobiście sądzę,
że, aby można było mówić o przywództwie i
kierowaniu zespołem – konieczne są: 1/ pewna liczba osób
tworzących dany zespół (w naszym przepadku: grupa szkoleniowa,
sekcja, klub, kadra, związek sportowy etc); 2/ wspólny cel, zorganizowanie
się, wyznaczanie celów i zadań, działalność; 3/
zróżnicowanie ról, odpowiedzialności i
współdziałania; 4/ przywódca powinien posiadać
autorytet stanowiska, albo autorytet osobowości, albo – co jest
najlepsze – autorytet stanowiska i osobowości. Autorytet stanowiska
wynika z zakresu władzy i kompetencji nadanej formalnie, danej osobie, np.
dyrektor klubu, prezes związku, kierownik wyszkolenia, główny
trener sekcji etc; autorytet osobowości wynika z wymiarów
osobowości postaw, wiedzy, umiejętności, pracowitości etc.
R.M. Stogdill [4] prosto i chyba
trafnie tak określił przywództwo (ang. leadership): „Przywództwo, to proces
wpływania na działalność zorganizowanej grupy w jej
wysiłkach wyznaczania i urzeczywistniania celów”.
A.V. Carron [5]
wyróżnił dwie strony procesu kierowania, tj.: układ wpływów (ang.
influence system), ujęty w określeniu R.M. Stogdilla, oraz układ władzy (power system).
W tym pierwszym układzie trener (przywódca), zawodnik (członek
zespołu) i sytuacja nawzajem wpływają na siebie w trakcie
starań o wykonania zadań. Trener
nie jest jedynym czynnikiem, który wpływa na
działalność zespołu. Większość wybitnych
trenerów docenia znaczenie współdziałania,
współuczestnictwa i współodpowiedzialności ich
samych, zespołu i środowiska. Trenerzy ci stosują
współpracujący styl kierowania.
Trenerzy stosujące
władczy styl kierowania (układ władzy) postrzegają i
traktują zawodników przedmiotowo, instrumentalnie; wydają
polecenie niczego nie tłumaczą, nie stosują żadnych
środków motywujących (zawodnik biernym wykonawcą
poleceń).
Innym ważnym czynnikiem w
zakresie kierowania jest wyróżnienie przywódcy mianowanego (m.w. odpowiednik autorytetu
stanowiska) przez władzę (w związku, klubu, uczelni etc,
który może wykazywać brak zdolności przywódczych)
oraz przywódcy z powołania
(m.w. odpowiednik autorytetu osobowości) który wykazuje lub uczy
się tych zdolności (dobra organizacja szkolenia, przepływ
informacji, dodatni wpływ dla zawodników, podmiotowe ich
traktowanie, współpraca etc). Najlepiej jest kiedy przywódca
(trener) z odpowiednimi cechami i umiejętnościami (przywódca z
powołania) jest wyznaczony na odpowiednie stanowisko – trenera,
kierownika etc (przywódca wyznaczony). Autorytet osobowości jest
ważniejszy od autorytetu stanowiska (nie tylko zresztą w sporcie). Potwierdziły
to m.in. ciekawe i pomysłowe badania B.G. Cratty’ego i G.N.
Sage’a [6].
Koncepcję bardzo podobną
do podziału na autorytet stanowiska i autorytet osobowości
–opisał R.H. Cox [7] wyróżniając wśród
trenerów, działacze, kierowników, zarządców: formalne prawo kierowania (authority) i
siłę oddziaływania
(power). Prawo kierowania (stanowisko) można przekazać, ale
umiejętności przywódcy i organizatorskie zależą od
wymiarów osobowości, cech przyrodności, motywacji (w tym
motywacji osiągnięć), i poglądów danego osobnika. W
praktyce zdarza się niestety tak, że dany osobnik otrzymuje dyplom
trenera i odpowiednie stanowisko w klubie czy związku, ale nie ma
zdolności przywódczych, nie potrafi zorganizować procesu
zaprawy odpowiednio nauczać i wychowywać. Umiejętności przywódczych trzeba się uczyć.
Na skuteczność
stosowania umiejętności przywódczych, podobnie jak
różnych form i metod zaprawy sportowej, wpływ wywiera
otoczenie i warunki, w których trener pracuje. I pod tym względem
występują znaczne różnice pomiędzy
różnymi typami trenerów. I tak skuteczny, sprawny,
przewidujący szkoleniowiec i organizator w jednej sytuacji, w
odpowiadających mu warunkach, może odnosić wielkie sukcesy i ten
sam trener w innych warunkach osiąga bardzo słabe wyniki. Jedni
trenerzy działają bardzo skutecznie szkoląc dzieci i
młodzież, a znacznie gorsze wyniki osiągają z
dorosłymi. Jedni pracują skutecznie w klubie, a nie nadają
się do szkolenia kadry i przeciwnie. Znane są liczny przypadki
trenerów, którzy osiągali znakomite wyniki w szkoleniu
czołowych zawodników mężczyzn, a bardzo słabe w
szkoleniu kadry kobiet lub pracując w klubie. Z bardzo znanych, wybitnych
fechmistrzów radzieckich Iwan Manajenko z powodzeniem szkolił
dzieci, młodzież i zawodników klasy mistrzowskiej; Witali Arkadjew
natomiast odnosił ogromne sukcesy tylko w szkoleniu zawodników
kadry narodowej. Słynny fechmistrz włoski Silvo Di Rosa przez 13 lat
pracował w Czechach nie osiągając znaczących
wyników, potem kilkanaście lat pracował w Egipcie z tylko nieco
lepszymi wynikami. Po powrocie do Włoch, już jako „starszy
pan” – w Wenecji wyszkolił całą plejadę
znakomitych florecistów i florecistki, którzy zdobyli liczne
medali olimpijskie i mistrzostw świata.
Paradoksalnie, są też
trenerzy, którzy osiągają najlepsze wyniki szkoleniowe i
wychowawcze, kiedy działają w krańcowo różnych
warunkach: albo bardzo złych (np. kłopoty z salą, brak
sprzętu, brak pieniędzy etc) albo w warunkach bardzo dobrych lub
luksusowych, a słabe wyniki osiągają w warunkach średnich,
dostatecznych, przeciętnych. Są też trenerzy, którzy pracują
wydajnie tylko właśnie w warunkach średnich przeciętnych;
zły warunki ich zniechęcają a bardzo dobre warunki –
„psują” i demobilizują [ryc. 1]. (Kto wie, czy nasi
trenerzy piłkarscy – a i sami piłkarze – nie są
psuci zbyt dobrymi warunkami, licznymi przywilejami, przy braku egzekwowania,
wykonania obowiązków.)
Trudności, zły warunki
pracy i ogrom obowiązków chęć wykonania trudno
osiągalnych celów niektórych trenerów zniechęca,
a innych – przeciwnie – pobudza do energicznego, sprawnego, skutecznego
działania.
Najlepszym typem trenera jest
taki, który potrafi osiągać wielkie wyniki i pracuje wydajnie
w różnych warunkach i na różnych stanowiskach,
który potrafi szkoli dzieci, młodzież i dorosłych, który
sprawnie pracuje w pałacu młodzieży, w klubie czy z kadrą
olimpijską, który ponadto doszkala młodszych trenerów i
instruktorów oraz dzieli się w swym doświadczeniem
publikując książki i materiały szkoleniowe.
Jako swego rodzaju
ciekawostkę zauważyłem, że trenerki szkoląc dzieci i
młodzież osiągają lepsze wyniki z chłopcami niż
dziewczętami.
TEORIE
MCGREGORA I SKRAJNE STYLE KIEROWANIA
„Ludzie nie są ani całkowicie dobrzy,
ani całkowicie źli, lecz doświadczają wszystkiego, co dobre
i źle”.
Napoleon Bonaparte
„Przywództwo nie jest dominacją, lecz
sztuką przekonywania ludzi do osiągania wspólnego celu”.
D.J. Goleman
Spośród
różnych sposobów kierowania i zarządzania dwa style,
krańcowo różne, przeciwstawne, wybijają się na plan
pierwszy i są powszechnie wyróżniane. Są to: styl władczy (autokratyczny) i styl współpracujący
(demokratyczny). Trener stosujący styl władczy – jak już
wspominaliśmy – wyznacza cele i zadania, podejmuje decyzje, kieruje
zespołem zupełnie sam, bez konsultowania się z innymi trenerami
ani tym bardziej z zawodnikami. Nie wyjaśnia istoty i znaczenia
zadań, przydatności stosowanych form i metod – po prostu wydaje
polecenia (rozkazy) i bezwzględnie wymaga ich wykonania. Z kolei trener
współpracujący przeciwnie: zasięga rady i opinii innych
trenerów czy starszych, doświadczonych zawodników,
wyjaśnia znaczenie celów, zadań, metod, tłumaczy
istotę planów i poszczególnych ćwiczeń, dba o
przepływ informacji w grupie. Innymi słowy, traktuje
zawodników podmiotowo, w przeciwieństwie do trenera władczego,
który traktuje ich przedmiotowo.
Dość powszechnie
uważa się, że te dwa skrajne style kierowania wynikają z
dwóch sprzecznych, przeciwstawnych i nie do pogodzenia postaw,
mianowicie: nastawienia na zadania, pracę, działania i przede
wszystkim współzawodnictwo oraz wyniki – często
zwycięstwo za wszelką cenę (trener władczy) – oraz
nastawienia na stosunki międzyludzkie, przyjemną
współpracę i dobry nastrój w zespole (trener
współpracujący). Pogląd ten zawsze budził moje
wątpliwości i uważałem, że nastawienie na zadania i
wyniki nie musi koniecznie wykluczać dbania (w rozsądnym wymiarze) o
stosunki międzyludzkie i współpracę w zespole (sekcji,
klubie, kadrze, związku sportowym). Trener władczy wydaje rozkazy i
egzekwuje ich wykonanie; współpracujący też
oczywiście wydaje polecenia, ale wyjaśnia ich celowość i
znaczenie, przekazuje wiedzę, inspiruje swoich uczniów, dba o ich
odpowiednią motywację. W przeciwieństwie do trenera
autokratycznego stosuje często wzmacnianie dodatnie w postaci
pochwał, wyróżnień, a ogranicza wzmacnianie ujemne (kary,
nagany, zagrożenia). Trener współpracujący wychodzi ze
słusznego założenia, że dobrze i sprawnie robimy to, na co
mamy ochotę i co sprawia nam przyjemność. Zabiega więc, by
zawodnicy utożsamiali się ze wspólnym celami i zadaniami grupy
oraz szkoleniowca.
Parafrazując znane
powiedzenie Stanisławskiego o aktorach, można powiedzieć,
że trener współpracujący kocha sport w sobie, podczas gdy
trener władczy kocha siebie w sporcie, a to jest ogromna
różnica!
Od czego zależy wybór
stosowania tych dwóch, tak odmiennych stylów kierowania? Decyduje
to zapewne wiele różnych czynników, jak np.: wymiary
osobowości i cechy przyrodności (wrodzonego usposobienia), warunki
działania, poglądy pedagogiczne, istotne motywy działalności
trenerskiej (zaspokajanie tylko własnych potrzeb czy też
również potrzeb zawodników). Wydaje mi się, że
ów wybór zależy głownie od tego, jak trener (kierownik,
działacz, przełożony, administrator) postrzega swoich
podwładnych (zawodników, pracowników, młodszych
trenerów). I tutaj właśnie w zrozumieniu tych spraw nader
pomocne okazały się poglądy McGregora [8], który
przedstawił dwa skrajne sposoby postrzegania ludzi jako
pracowników, podwładnych, współpracowników i
nazwał je odpowiednio teorią X i teorią Y.
Teoria X to z punktu widzenia
kierownika, przełożonego (trenera) obraz bardzo ujemny, a teoria Y
przeciwnie, to obraz bardzo dodatni i optymistyczny [tab. 1].
Tabela 1
Teorie X i
Y postrzegania natury ludzkiej przez przełożonych (trenerów)
Teoria X |
Teoria Y |
1.
Ludzkie
naturalnie nie znoszą pracy i unikają jej jak tylko mogą. |
1.
Wysiłek
fizyczny i umysłowy jest tak naturalny i przyjemny dla ludzi jak
odpoczynek i zabawa. |
2.
Aby
zmusić ludzi do pracy, trzeba ich sprawdzać, popędzać,
kierować nimi i grozić im. |
2.
Ludzie
potrafią kierować sami sobą, potrafią sami siebie
sprawdzać w wykonaniu zadań, z którymi się
utożsamiają. |
3.
Przeciętny
człowiek woli być kierowany z zewnątrz, stara się
unikać odpowiedzialności i jest mało ambitny. |
3.
Przeciętny
człowiek, w odpowiednich warunkach, nie tylko chętnie przyjmuje na
siebie odpowiedzialne zadania, ale sam ich czynnie poszukuje. |
Oczywiście, jest to bardzo
skrajne, jednostronne, dwubiegunowe przedstawienie natury ludzkiej i stosunku
człowieka do pracy. W rzeczywistości występuje wiele
typów pośrednich, a poza tym ludzie zachowują się
różnie zależnie od środowiska i sytuacji. Niemniej
uważam, że teoria X i Y McGregora okazały się nader pomocne
w zrozumieniu różnych postaw i zachowań ludzkich oraz
stylów kierowania i zarządzania.
Po zaznajomieniu się z
poglądami McGregora można dojść do wniosku, że trener
władczy jest zwolennikiem – może nieświadomie i nie
znając tych poglądów – teorii X, podczas gdy
współpracujący wykorzystuje swej działalności
teorię Y.
Osobiście sądzę,
że obok wymiarów osobowości i cech przyrodności,
poglądów pedagogicznych, warunków działania, rozstrzygający wpływ na
przyjęcie i stosowanie przez trenera stylu kierowania władczego czy
współpracującego mają trzy główne,
związane ze sobą czynniki:
1.
czy motywacja trenera związana jest z
zaspokajaniem tylko jego własnych potrzeb (uznania, panowania,
korzyści, kompetencji), czy też uwzględnia również
potrzeby zawodnika (pobudzenia, kompetencji, osiągnięć, uznania,
przynależności, przyjaźni, korzyści materialnych etc);
2.
czy trener w swych poglądach na naturę
człowieka jest zwolennikiem teorii X, czy teorii Y;
3.
czy ogólnie trener darzy ludzi, w tym
oczywiście swoich uczniów, sympatią i zainteresowany jest ich
losem, rozwojem oraz zadowoleniem.
Otóż skłonny
jestem mniemać, że trener władczy zabiega głównie o
zaspokojenie swoich potrzeb, a zawodników traktuje instrumentalnie, jest
zwolennikiem teorii X i niekoniecznie lubi swoich uczniów (i w
ogóle ludzi). Trener współpracujący i przyjazny
myśli nie tylko o sobie – dwa o wychowanie, zadowolenie,
umiejętności i wyniki swoich uczniów, szanuje ich, ceni
współodczuwanie i – przede wszystkim – traktuje ich
podmiotowo.
Wykorzystanie poglądów
McGregora w rozpatrywaniu i próbach zrozumienia podłoża oraz
istoty dwóch skrajnych stylów kierowania ma znaczenie nie tylko
poznawcze, ale również praktyczne. Staje się bowiem jasne,
że by zmienić brutalne nieraz, antyspołeczne i niewychowawcze
przejawy stylu władczego, trzeba zmienić u trenera przede wszystkim
jego sposób postrzegania ludzi i jego do nich stosunek. Trudno
oczekiwać od niego przyjaznego traktowania uczniów, perswazji,
wyjaśnień, zdrowej motywacji, jeżeli postrzega swoich
podopiecznych zgodnie z teorię X i otwarcie jest zwolennikiem tej teorii.
Istotę, znamienne
właściwości, zalety i niedostatki skrajnych stylów
kierowania przedstawia przejrzyście i dokładnie tabela 2 [tab. 2].
Tabela 2
Style
kierowania zespołem sportowym (Z. Czajkowski)
Wyszczególnienie |
Styl
władczy |
Styl współpracujący
|
Istota
i właściwości stylu kierowania |
Demokratyczny
styl kierowania zakłada współudział zawodników w
rozumieniu treningu, zadań kolejnych okresów treningowych.
Zawodnicy nie tylko są powiadamiani o tym, co ich czeka, ale mają
pewien wpływ na decyzje trenera, który wysłuchuje ich
pytań, wątpliwości i propozycji. Trener stara się, aby
zawodnicy dokładnie zrozumieli istotę i cel wszystkich
ćwiczeń, aby sami potrafili ocenić jakość wykonania
i zastosowania w walce wyuczonych działań, aby współkierowali
procesem treningu i uczestniczyli w przygotowaniu planów
szkoleniowych. |
|
Sposób
postrzegania zawodnika przez trenera |
Według
teorii X McGregora. |
Według
teorii Y McGregora. |
Nastawienie
trenera |
Trener
jest nastawiony wyłącznie na współzawodnictwo i sukcesy
(które zresztą traktuje jako swoje własne). |
Oprócz
współzawodnictwa i wyników sportowych trener docenia
znaczenie rozwijania osobowości zawodników i ich wychowania, dba
o rozwój mistrzostwa, umiejętności, popiera doskonalenie
uczniów. |
Stosunek
trenera do zawodników |
Trener
traktuje zawodników przedmiotowo instrumentalnie, zawodnicy
służą wyłącznie zaspokojeniu jego ambicji i innym
korzyściom (nagrody). |
Zawodnicy
traktowani są podmiotowo, trener uwzględnia ich odczucia i
poglądy, w pewnym sensie pełni wobec nich rolę
służebną, dbając o ich rozwój, samopoczucie,
zadowolenie, postępy i wyniki. |
Stopień
trudności i zasięg stosowania |
Styl
władczy jest łatwy do stosowania, znacznie wygodniejszy od stylu
współpracującego. Stosowany jest szczególnie wobec
zawodników mało subtelnych, agresywnych. Pewne elementy tego
stylu trzeba czasami stosować wobec dzieci albo w przypadku
obniżenia dyscypliny, na obozach, w dużych liczebnie grupach
ćwiczebnych. Trener często odwołuje się do ujemnych cech
osobowości uczniów (agresywność, traktowanie
przeciwnika jak wroga, bezwzględność). |
Styl
współpracujący jest bardzo trudny do stosowania, wymaga od
trenera dużego doświadczenia, wielkiej wiedzy pedagogicznej i
cierpliwości. Najskuteczniejszy jest wobec osobników
inteligentnych i kulturalnych. Trener rozwija dodatnie cechy osobowości
odwołuje się do postaw bardziej wysublimowanych, w przeciwniku
każe widzieć partnera i kolegę, jest przeciwny zasadzie,
że „cel uświęca środki”. |
Wpływ
na wyniki sportowe |
Stosując
ten styl łatwiej można osiągnąć wczesne wyniki
sportowe, dbając przy tym mniej o technikę i szkolenie, ale
wykorzystując cechy agresywności, wrodzone zdolności,
szybkość, zdolności wysiłkowe, chęć do walki.
Na dłuższą metę jest to zawodne, im bowiem starszy
zawodnik i wyższa klasa sportowa, tym większe jest znaczenie
wyszkolenia, jakości i liczby opanowanych działań, rozumienia
treningu i taktyki. Styl władczy odpowiadać może zawodnikom
typu „wojownik”. |
Dokładne
szkolenie podstawowe, nacisk na mistrzostwo sportowe, motywację
wewnętrzną, samodzielność, współkierowanie
procesem zaprawy wpływa na to, że okres dochodzenia do wielkich
wyników jest powolny. Osiągnięty jednak po pewnym czasie
wysoki poziom sportowy jest bardziej stabilny i – co jest niezmiernie
ważne – zapewnia możliwość dalszego rozwoju i
wielkich wyników. Styl współpracujący zdecydowanie
odpowiada zawodnikowi typu „technik”. |
Zalety |
Łatwy
do stosowania, nawet przez mało doświadczonego trenera. Może
dać szybko dobre wyniki sportowe (często tylko doraźne).
Łatwiej zapewnia porządek punktualność i dyscyplinę.
|
Wysokie
wartości wychowawcze, szkoleniowe i sportowe. Lepsze perspektywy
wynikowe na dłuższą metę. |
Wady |
Styl
raczej prymitywny, nikłe wartości społeczno-wychowawcze,
może wyzwalać ujemne postawy. Może też sprowadzać
zawodnika do pełnienia tylko jednej roli społecznej. |
Bardzo
trudny do stosowania, wymaga dużej wiedzy, doświadczenia, taktu i
cierpliwości od trenera. Nie zawsze zapewnia przejawy dyscypliny,
porządku i punktualności. Na wynik i osiągnięcia
(trwałe!) trzeba nieraz bardzo długo czekać. |
Motywacja
trenera |
Wielka
potrzeba osiągnięć, wysoki poziom motywu powodzenia nacisk na
współzawodnictwo i zwycięstwa; trener przypomina typ
„wojownika” [9]. |
Optymalny
poziom motywu powodzenia (bez „zwycięstwo za szelką
cenę”, bez „cel uświęca środki”),
nacisk na zadania. wychowanie zawodnika, radość z uprawiania
sportu, pełnienie przez zawodnika kilku ról społecznych. |
Oddziaływanie
społeczno-wychowawcze |
Często
bywa jednostronne i społecznie ujemne. („Zawodnik jest dla sportu
i trenera”.) |
Oddziaływanie
wszechstronne, społecznie dodatnie. („Sport i trener są dla
zawodnika”.) |
ODDZIAŁYWANIE
WYCHOWAWCZE ORAZ WSPÓŁPRACA TRENERA Z ZAWODNIKIEM
„Doświadczenie nauczyło mnie, że
im większym mistrzem jest reżyser, tym uważniej słucha
aktorów”.
Aleksandr Domogarow
„Jakość współpracy
pomiędzy trenerem a zawodnikiem stanowi ważny czynnik
wpływający na powodzenie zespołu i zawodników”.
Richard H. Cox
Ścisła
współpraca trenera z zawodnikiem, oddziaływanie wychowawcze, w
tym kształtowanie odpowiednich postaw i motywacji oraz nauczanie,
obejmują w różnym stopniu wszystkie części
składowe treningu. We współpracy trenera z zawodnikiem
występuje więc ogromna różnorodność,
wszechstronność działań, wiele aspektów i
niuansów. Aby sobie zdać z tego sprawę wystarczy
zastanowić się nad częściami składowym (budową
rzeczową) treningu oraz zadaniami (dla trenera i zawodnika) zawartymi w
procesie treningu jako całości oraz w poszczególnych
częściach składowych.
Wychowanie oraz współpraca trener-zawodnik stanowią
trwały czynnik składowy treningu, powinny one przenikać
cały proces szkolenia. W zakresie oddziaływania wychowawczego,
kształtowania odpowiednich postaw oraz poglądów, motywowania,
pobudzania pracowitości i ambicji – trener musi pamiętać o
następujących faktach i zaleceniach:
1.
Samo uprawianie
sport – bez odpowiedniego oddziaływania wychowawczego – nie
kształtuje „samoczynnie”, wbrew optymistycznym i naiwnym
hasłom, wartościowego człowieka. Niestety, sport może
również sprzyjać kształtowaniu postaw i cech nagannych,
społecznie szkodliwych.
2.
Do sportu
nierzadko garną się osoby przejawiające wybujały
indywidualizm, o dużej potrzebie znaczenie i uznania, egocentryczne. Tacy
ludzie bywają nieraz samolubni, bezkrytyczni, napastliwi i konfliktowi, co
czyni pracę trenera szczególnie trudną, wymagającą
rozwagi i delikatności, ale często również
stanowczości.
3.
Pełne
pobudzenia, ambicji, skupienia i zaciętości walki oraz duże
sukcesy sportowe sprzyjają nie tylko wyzwalaniu dodatnich postaw i cech
(właściwy kierunek i poziom motywacji, ambicja sportowa,
uporczywość i celowość działania,
pracowitość etc), ale mogą również wyzwalać i
utrwalać cechy oraz postawy ujemne (samolubstwo, egocentryzm,
rozkapryszenie, pogarda dla słabszego, kompleks gwiazdora etc).
4.
Niektóre
dyscypliny sportu (np. gimnastyka) samym sposobem przeprowadzania
ćwiczeń narzucają zewnętrzne przejawy zdyscyplinowania, w
innych (np. szermierka) dyscyplina musi być bardziej świadoma i
wewnętrzna.
5.
W
oddziaływaniu wychowawczym można i należy stosować rozmaite
środki i sposoby dostosowane do wieku oraz poziomu zawodników i ich
cech osobniczych, przy czym pamiętajmy, że najlepiej działa
przykład osobisty (m.in. punktualność, pracowitość,
konsekwencja w działaniu, jasność i poprawność
języka, poczucie humoru etc).
6.
Należy
rozwijać różne społecznie wartościowe i skuteczne
zabiegi motywacyjne, ze szczególnym naciskiem na motywację
wewnętrzną, a w motywacji zewnętrznej należy
podkreślać funkcję informującą. Koniecznym bowiem
składnikiem skutecznej i wartościowej motywacji uprawiania danej
dziedziny sportu i podwyższania wyników jest bezinteresowne jej
umiłowanie i radość z jej uprawiania.
7.
Wychowując
zawodnika należy dążyć do kształtowania u niego
poczucia niezależności, czynnej postawy, odpowiedzialności za
swój udział w treningu i wyniki sportowe oraz umożliwiać
mu dokonywanie wyborów.
8.
Kierując
procesem treningu, w tym wychowaniem, trener powinien stale pamiętać
o tym, że „sport jest dla ludzi, a nie ludzie dla sportu”. W
obecnych czasach łatwo o tym zapomnieć, tym bardziej, że w
większości przypadków jedynym kryterium oceny wartości
trenera są wyniki jego podopiecznych.
Jan Mulak zauważył
kiedyś, że u nas do wielkich sukcesów dochodzi się
przypadkowo, wtedy mianowicie, kiedy przypadkowo zetkną się: wybitny
trener i wybitnie utalentowany zawodnik. Ich współpraca stanowi
przykład najbardziej skutecznego współdziałania wtedy,
gdy trener i zawodnik nawzajem siebie potrzebują, utożsamiają
się ze wspólnymi celami i zadaniami przy braku
rozbieżności na temat metod ich urzeczywistniania, a powstające
ewentualnie wątpliwości czy rozbieżności twórczo
omawiają i rozwiązują.
Zdarza się, że trener
zauważa wybitnie utalentowanego młodego człowieka, stara
się go pozyskać i namówić do wyczynowego uprawiania danej
gałęzi sportu. Jeżeli mu się to udaje, wówczas obaj
mogą osiągnąć duże wyniki. Daleko gorsza jest
sytuacja, kiedy zawodnik jest pełen zapału i chęci do
ćwiczeń, a leniwy trener woli raczej unikać dużego
wysiłku. Nie daje to wielkich szans zawodnikowi, który
wówczas szuka innego trenera, innego klubu lub, co gorsza, rzuca sport.
Może być tak, ze drogi trenera i zawodnika rozchodzą się.
Zawodnik „opromieniony sławą zwycięstw i
rekordów” dochodzi do wniosku, że dany trener już mu
więcej dać nie może i on sam lepiej potrafi po kierować
swoim treningiem lub też zwraca się do innego trenera – jego
zdaniem – lepszego (czasami po prostu szuka klubu, który zapewni
mu lepsze warunki nie tyle treningu, co po prostu materialne). Dość
często można zaobserwować u uzdolnionych zawodników,
którzy osiągnęli znaczne sukcesy (w wyniku swych zdolności,
wielkiego wysiłku, dobrych warunków i wielkiego wkładu pracy
trenera), przecenianie swego wkładu w osiągnięcia i przecenianie
swojej wiedzy dotyczącej treningu.
Trenerzy też dość
często popełniają błędy, wywołujące sprzeciw
u myślących zawodników, kiedy np. wbrew naturze i zasadzie
indywidualizacji na siłę chcą swych uczniów
ukształtować „na obraz i podobieństwo swoje”,
ucząc ich takich działań i takich zagrywek taktycznych,
które im przed laty przynosiły sukcesy, a nie bacząc na to,
że poszczególne gałęzie sportu bardzo się
zmieniły. Podobnie nie może zakończyć się dobrze
wtłaczanie na siłę zdolnego zawodnika w „wydumany”
model mistrza czy ślepe naśladownictwo cudzych wzorów
szkoleniowych, które mogą całkowicie nie odpowiadać
osobowości zarówno trenera, jak i jego ucznia (np. choleryka trener
chce przekształcić w zawodnika mało ruchliwego, spokojnego, o
znacznej przewadze działań obronnych i procesów hamowania, a
flegmatyka w ruchliwego, pełnego fantazji i polotu, o przewadze
działań zaczepnych, dużej inicjatywie i bardzo zmiennym i
różnorodnym stylu walki).
Częstym – po
części zrozumiałym – błędem trenera jest
zapominanie o tym, że jego uczniowie rozwijają się i z dzieci
stają się dorosłymi ludźmi. Nie jest to łatwe, ale
trzeba wówczas stosunek zwierzchniczy czy służbowy
zmienić na współpracujący (partnerski), a metody
kierowania muszą uwzględniać osobowość, wiek ucznia i być bardziej
„dyskretne”. Janos Kevey stosował metody wyjątkowo
dyktatorskie (by nie powiedzieć brutalne) i kiedy nasi szermierze byli
bardzo młodzi, nie wywoływało to sprzeciwów z ich strony.
Ale kiedy podrośli, zostali studentami, a ponadto mieli okazję
oglądania ćwiczeń czołowych szermierzy węgierskich,
radzieckich i innych oraz brali udział w zawodach między narodowych,
a Kevey nie zmienił swych metod kierowania, spotkał się z tak
mocnym sprzeciwem ze strony czołowych zawodników, że
musiał odejść. Warto dodać, że po odejściu Keveya
nasza drużyna szablowa zdobywała szereg razy z rzędu złote
medale mistrzostw świata.
Zdarza się (wcale nie tak rzadko),
że trener zatrzymuje się w swoim rozwoju, nie śledzi
postępów swojej dziedziny sportu, nie korzysta z szeroko
pojętego dorobku nauki i uczeń prześciga go w rozumieniu nowych
tendencji rozwojowych sportu i treningu. To niechybnie prowadzi do konfliktu i
utrudnia lub wręcz uniemożliwia dalszą współpracę.
„A w ogóle – jak opowiada Jan Mulak – stosunki
między trenerem a zawodnikami są sprawą bardzo
skomplikowaną. Połamało na niej zęby wielu nawet
najwybitniejszych trenerów”. Bardzo przyjemnie jest, kiedy
zawodnik dobrze współpracuje z trenerem, kiedy darzą się
oni sympatią i szacunkiem. Ale zdarzają się zawodnicy,
którzy za lata pełnej poświęcenia pracy trenera
odpłacają się w końcu czarną
niewdzięcznością. I to zjawisko – o dziwo – nie jest
wcale takie rzadkie.
Jak już wielokrotnie
powtarzałem, jestem zwolennikiem jedności teorii i praktyki oraz
korzystania przez trenera z dorobku różnych nauk. Ale i na tym polu
mogą powstawać pewne nieporozumienia, kiedy np. trener naiwnie
oczekuje od naukowców gotowych wskazówek i recept, jak
wychować wielkiego mistrza. Korzystając z innych nauk trener sam musi
rozwijać się i z rozsądkiem wykorzystywać zdobycze nauki w
swojej działalności szkoleniowo-wychowawczej. Smutna bowiem i
nietwórcza jest rola trenera, który oczekuje wyłącznie
„wytycznych”, ograniczając się do mechanicznego
realizowania planów „odgórnych” i zadowalając
się dostarczaniem „półfabrykatów” do
szkolenia centralnego.
Zdaniem Tadeusza Rychty korzystne
dla współpracy trenera z zawodnikiem są:
wspólność celów i zadań, wzajemna
atrakcyjność, zgodność postaw i norm etycznych,
rozmaitość i różnorodność, osobowości
(„nic tak nie sprzyja skutecznej współpracy jak
różnorodność ludzi”). To ostatnie jest niezmiernie
ważne, ponieważ wielu trenerów dąży do
wtłoczenia zawodnika w pewien wzór czy model, podczas gdy naprawdę
skuteczne jest rozwijanie osobowości ucznia poprzez pielęgnowania
jego odrębności, silnych stron, zalet, cech i
właściwości. Układ „trener-zawodnik” jest ze
swej istoty układem konfliktowym i – zdaniem T. Rychty – jest
to sytuacja pożądana, bowiem konflikt sprzyja rozwojowi, a jego brak
powoduje zastój. Prawdą jest, że nieraz dochodzi do
spięć między trenerem i zawodnikiem, a od sposobów ich
rozwiązywania zależy dalsza współpraca i możliwość
osiągnięć.
Przyczyn nieporozumień
między trenerem a zawodnikiem (o niektórych już
wspominałem) może być wiele, np.: różnice w
poglądach na temat sposobów osiągania wspólnych
celów i realizowania zadań, samolubstwo jednej ze stron układu,
różnice zdań na temat wkładu pracy i zasług w
osiągniętym sukcesie. Moim zdaniem w szkoleniu ogromny jest
wkład pracy i wiedzy trenera, w samych zaś zawodach
rozstrzygającą rolę odgrywa zawodnik, ale i tutaj rola trenera
jako opiekuna, inspiratora, doradcy bywa ogromna i trudna do przeceniania.
Trzeba przyznać, że system nagradzania za osiągnięcia
sportowe może wywoływać u trenera poczucie krzywdy. Z drugiej
strony, należy pamiętać, że trener – zwłaszcza
trener główny sekcji czy trener kadry – ma dużą
przewagę w stosunku do zawodnika, dysponuje bowiem określonymi
uprawnieniami, może stosować pewne środki nacisku (opiniowanie,
stypendia, wyjazdy, nagrody etc), ma też rozstrzygający wpływ na
ustalanie składów (zgrupowania, zawody, reprezentacja). Na
wszystkie niesprawiedliwości – prawdziwe i urojone (a te drugiej
występują dość często) – zawodnicy są
szczególnie uczuleni. Nawet ci wykształceni i inteligentni nie
zawsze są obiektywni w ocenie własnych możliwości i
długo pamiętają doznane „krzywdy”. Stosując zasadę indywidualizacji
i popierając zdolnych, bojowych, pracowitych, trener jest stale
narażony na zarzut niesprawiedliwego traktowania swoich podopiecznych, ale
– jak przed wiekami powiedział Solon – „nie można
przypodobać się wszystkim, dokonując wielkich rzeczy”.
Biorąc pod uwagę ogromne
znaczenie współpracy, zgodności, spójności i
„przystawalności” (compatibility) w układzie
trener-zawodnik dla sprawności i skuteczności szkolenia sportowego
oraz fakt, że czynnik ten jest ściśle powiązane z
przywódczą rolą trenera, opiszę pokrótce wyniki
kilku badań i obserwacji na ten temat.
Carron i Bennett [10] starali
się wyodrębnić czynniki wpływające na
spójność, dobrą współpracę oraz
przystosowalność trenera i zawodnika. W badaniach tych analizowali
– stosując kwestionariusz Schutza – wzajemne stosunki oraz
zachowania w spójnych i niespójnych dwójkach (dyads)
trener-zawodnik. Określali w ten sposób dwa wymiary zachowania: wyrażone, pokazywane w stosunku do innych
osób oraz te, których
oczekuję się od innych – oraz trzy wymiary międzyosobniczych potrzeb: uczucie (przyjazne uczucia do drugiej osoby); przynależność (porozumiewanie się,
współpraca) i panowanie
(siła, władza, kierowanie, dominacja). Ujemnym czynnikiem przynależności (właściwie jej
braku) jest wykluczenie, wycofanie się, odosobnienie. Wyniki ich
badań wykazały, że układy trener-zawodnik mogą
być bardzo zróżnicowane: spójne lub niespójne,
przystosowalne lub nieprzystosowalne, w zakresie panowania (ang. control) i
uczucia (ang. affection). Najważniejszym czynnikiem w niespójnych
dwójkach okazała się wycofanie i odosobnienie zarówno
ze strony trenera jak i zawodnika: osobnicy w niespójnych
dwójkach nie potrafią się porozumiewać ze sobą, co
oczywiście utrudnia twórczą współpracę.
Obok umiejętności
porozumiewania się, innym istotnym czynnikiem
odróżniającym spójne i niespójne układy
trener-zawodnik, okazało się zachowanie
nagradzające (ang. rewarding behaviour) [11] – trener chwali
ucznia za wysiłek, ambicję, postawę, wyniki. Pochwały
trenera wpływają bardzo silnie na odczucia zadowolenia zawodnika i
stanowią istotny czynnik zachęcający. Ważność
pochwał ze strony trenera oraz porozumienie dla zgodności i
dokładnej współpracy trenera z zawodnikiem potwierdziły
również pomysłowe badania M.R. Weissa i W.D. Friedrichsa [12].
Od siebie mogę dodać, że
objawy wdzięczności, przyjaźni, uznania, szacunku, ze strony
zawodnika są bardzo mile widziane przez trenera. Można nawet
stwierdzić, że obopólna umiejętność
porozumiewania się oraz pochwały trenera i wdzięczność
ucznia stanowią niezmiernie ważne przejaw dobrej
współpracy.
Z wielu badań
również wynika, że zawodnicy gier zespołowych są
zadowoleni, kiedy trener docenia ich wysiłek i ich chwali. I
wówczas są bardziej skłonni do czynnej współpracy.
Twórcze i różnorodne prowadzenie ćwiczeń powadzi
do zadowolenia zawodników i podnosi jako szkolenia.
Znaczne różnice
między trenerami i zawodnikami występują na ogół w
ocenie otoczenia i warunków treningu: kiedy trenerzy uważają,
że warunki są dobre lub nawet bardzo dobre, to zawodnicy mają
zupełnie odmienny zdanie.
Bardzo liczne badania
wykazały, że zawodnicy i trenerzy
różnią się znacznie w ocenie stylu kierowania,
zdolności przywódczych i sposobów prowadzenia zaprawy: kiedy
samo-ocena trenerów jest zazwyczaj bardzo wysoka, to ocena ich przez
zawodników bywa często znacznie niższa.
Pewność
siebie, sprawność osobista, wysoki poziom umiejętności,
poczucia humoru, właściwy traktowanie przez trenera dobrze
wpływa na zawodników. Pewność siebie trenerów
powinna być wyrażana taktownie, aby nie obniżać poczucia
wartości i godności zawodników.
ZAKOŃCZENIE
„Takie mamy wyniki, jakich mamy
zawodników”.
Adam Medyński
Stwierdzenie znakomitego trenera
A. Medyńskiego (patrz: motto) jest bardzo trafne i słuszne. Ja bym
jednak dodał uzupełnienie: a
takich mamy zawodników, jakich mamy trenerów. I chociaż
nawet najlepszy trener nie potrafi z wróbla zrobić sokoła, to
wybitni trenerzy potrafią umiejętnie wykorzystać wrodzone
zadatki i potencjalne możliwości swoich podopiecznych,
„wyciągając” od nich maksimum tego, co się da
osiągnąć.
Sposoby szkolenia i wychowania
zależą od wielu czynników, które opisałem
dokładnie w licznych książkach i opracowaniach [13]. W tym
artykule starałem się omówić szczególnie
ważne – a stosunkowo rzadko omawiane – czynniki wpływające
bardzo istotnie na sprawność i skuteczność szkolenia (w tym
wychowania): umiejętności
przywódcze trenera i związane z nimi oraz poglądami trenera,
styl kierowania, spójność i współpraca układu
trener-zawodnik oraz oddziaływanie wychowawcze.
Kończąc, chciałbym
jeszcze podkreślić, że wybitni trenerzy, o dużych
umiejętnościach przywódczych i wielkiej sile
oddziaływania, stosujący, współpracujący i przyjazny
styl kierowania – nader często różnią się
znaczne między sobą w różnych metodach szkolenia i
różnych przejawach zachowania, porozumiewania się i
oddziaływania wychowawczego [14].
Jak wielokrotnie
podkreślałem, głównym celem tego artykułu było
wykazanie doniosłości
znaczenia umiejętności przywódczych trenera i mam
nadzieję, że udało mi się to uczynić. Quod erat
demonstrandum. W następnym artykule mam nadzieję znacznie
dokładniej i wnikliwiej opisać różne teorie
przywództwa.
24 października 2002
ODSYŁACZE
1.
Czajkowski Z.:
Poradnik trenera. Warszawa 1994. RCMSKFiS.
Czajkowski Z.: Psychologia
sprzymierzeńcem trenera. Warszawa 1996. RCMSKFiS.
Czajkowski Z.: Wiedza,
umiejętności, osobowość i praca trenera.
„Człowiek I Ruch – Human Movement” 2000, nr 2.
Czajkowski Z.: Knowledge,
skills, personality and work of a coach. „The Swordmaster” Spring
2001.
2.
Czajkowski Z.:
Na dwóch krańcach dwa przeciwne bogi. „Sport Wyczynowy”
1997, nr 3-4.
Patrz: ods. 1.
3.
Cox R.H.: Sport
psychology – concepts and applications. Dubuque 1990. Wm.C. Brown
Publishers.
4.
Stogdill R.M.:
Leadership, membership, and organisation. „Psychological Bulletin”
1950, nr 47.
5.
Carron A.V.:
Social psychology of sport. Ithaca 1980. Movement Publications.
6.
Cratty B.J.,
Sage J.N.: The effects of primary and secondary group interaction upon
improvement in a complex movement task. „Research Quarterly” 1964,
nr 35.
7.
Patrz: ods. 3.
8.
McGregor D.: The
human side of enterprise. „The Management Review” 1975, nr 46.
9.
Czajkowski Z.:
Taktyka i psychologia szermierce. Katowice 1984. AWF.
Czajkowski Z.: Understanding
fencing – unity of theory and practice. W przygotowaniu.
10. Carron A.V., Bennett B.B.: Compatibility in the
coach-athlete dyad. „Research Quarterly” 1977, nr 48.
11. Horne T., Carron A.V.: Compatibility in coach-athlete
relationships. „Journal of Sport Psychology” 1985, nr 7.
12. Weiss M.R., Friedrichs W.D.: The influence of leader
behaviors, coach attributes, and institutional variables on performance and
satisfaction of collegiate basketball teams. „Journal of Sport Psychology” 1986, nr 8.
13. Patrz: ods. 1 i 2.
14. Patrz: ods. 2, poz. 1.
Rys. 1 – Wpływ warunków pracy na
motywację, sprawność i skuteczność działania niektórych
trenerów.
A – Trenerzy, którzy działają
najsprawniej i z optymalną motywacją w warunkach albo bardzo trudnych
albo bardzo dobrych.
B – Trenerzy, którzy działają
sprawnie i skutecznie tylko w warunkach umiarkowanie dobrych.