ZASTOSOWANIE RÓŻNYCH TEORII
PRZYWÓDZTWA W SPORCIE (2)
TEORIE UWARUNKOWANIA FIEDLERA
„Przewodzenie
i kierowanie ludźmi jest stosunkowo łatwe, jeżeli oni lubią
przywódcę i mają do niego zaufanie, ale nie jest tak
łatwe, kiedy ludzie nie darzę go ani sympatią ani
zaufaniem”.
Richard Cox.
Według poglądów Fiedlera (lewy dolny prostokąt
tab. 1., części pierwszej niniejszego opracowania), wzorzec uwarunkowania skutecznego
przywództwa /1/ zakłada, że wydajność,
sprawność i skuteczność działania zespołu są
zależne (uwarunkowane) od stosunku pomiędzy stylem kierowania /2/, a
stopniem, w jakim sytuacja umożliwia przywódcy wywieranie
pożądanego wpływu na zespół. Z teorii tej
wynika, że skuteczność
działania zespołu zależy od dwóch czynników: 1) od
osobowości i zdolności przywódcy, 2) od sytuacji,
warunków, które dają przywódcy władzę,
uprawnienia oraz możności wpływania na zespół i otoczenie.
Jeżeli chodzi o osobowość przywódcy, to Fiedler
wyróżnia dwa skrajne typy (są oczywiście i typy
pośrednie): a) nastawionych na
wzajemne stosunki oraz b) nastawionych
na zadania. Typ pierwszy uważa, że w sporcie najważniejsze
są dobre, wzajemne stosunki między trenerem a zawodnikami, dobra
współpraca, wzajemne zaufanie, miły nastrój, współodczuwanie.
Drugi typ przywódcy uważa, że najważniejsze jest
osiąganie dobrych wyników w zawodach, natomiast nastrój w
grupie i stosunki międzyosobnicze są daleko mniej ważne.
Oby wyróżnić, zmierzyć i ocenić
określone cechy tych dwóch krańcowych typów
przywódcy, Fiedler zastosował sprawdzian „najmniej
pożądany współpracownik” (LPC – least
preferrer co-worker), przy pomocy, którego mierzy się
jakość współdziałania oraz dodatnie uczucia wobec
danego członka zespołu. Jeżeli przywódca darzy
sympatią nawet mało wartościowego pracownika (zawodnika),
oznacza to, że nastawiony jest na stosunki międzyludzkie. Jeżeli
wysoko ocenia i darzy sympatią tylko zawodników odnoszących
sukcesy oznacza to, że nastawiony jest na zadania.
Rozpatrując drugi czynnik sytuacyjny (czy, jak i w jakim stopniu
sytuacja, otoczenie, środowisko wpływa na skuteczność
działania i przewodzenia) Fiedler wyróżnia trzy
„składniki”: a) stosunki przywódca –
członkowie, b) określenie zadania, c) zakres władzy (kompetencje
przywódcy, autorytet stanowiska).
Sposób, styl współdziałania w układzie
„przywódca – członkowie” (trener –
zawodnicy) oznacza jakość stosunków międzyosobniczych
pomiędzy trenerem, a członkami zespołu (zawodnikami). O wiele łatwiej - i skuteczniej -
można kierować ludźmi, którzy lubią, szanują i
darzą zaufaniem swojego przywódcę. Dobre stosunki
między trenerem, a zawodnikami wpływają dodatnio na
jakość i skuteczność procesu zaprawy.
Wyznaczanie zadań (budowa
zadań – „task structure”) oznacza jasność i
wyrazistość głównych celów działalności
i wynikających z nich bardziej szczegółowych zadań,
rozłożonych w czasie, sprawdzanie wykonania zadań oraz
określa ich rodzaje (zadania szkoleniowe, zadania wynikowe). Jasno określone
zadania – i sposoby ich oceny – znacznie ułatwiają trenerowi
kierowanie zespołem, podnoszą siłę oddziaływania i
wpływ na podopiecznych.
Trzecim „składnikiem” czynnika sytuacyjnego, bardzo
ważnym w kierowaniu zespołem jest zasięg władzy trenera - możliwość
egzekwowania jego poleceń, ocena zawodników, prawo nagradzania i
karania (w szerokim tego słowa znaczeniu). Jest to związane ze stylem
kierowania, co opisałem dość dokładnie w kilku
opracowaniach /3/. Niektórzy trenerzy uważają, że
cały proces szkolenia i jego skuteczność zależą przede
wszystkim od władzy trenera i bezwzględnego panowania nad
zawodnikami; stosują oni władczy (dyktatorski) styl kierowania
– jaskrawe przeciwieństwo stylu współpracującego i
przyjaznego. Według mnie styl władczy jest mało skuteczny pod
względem wychowawczym i wynikowym, a stosowanie go stanowi przejaw
nadrabiania przy pomocy krzyku, ciągłych rozkazów, krytyki,
karania – ukrytego poczucia niedowartości oraz braku wiedzy trenera.
Osobiście sądzę, że do różnych
aspektów czynnika sytuacyjnego w działalności trenerów,
należałoby dodać różne warunki finansowo-rzeczowe:
dostęp do sali, boiska czy pływalni, ich wyposażenie w
niezbędna sprzęty, płace, pieniądze na sprzęt, na
wyjazdy na zawody, zgrupowania szkoleniowe etc. Wpływ wymienionych
aspektów na pracę trenerów i wykazywanie zdolności
przywódczych bywa bardzo zróżnicowany. Są trenerzy,
którzy kierują zespołem i pracują wydajnie w warunkach
umiarkowanie dobrych, dostatecznych, których bardzo złe i
przeciwnie – luksusowe warunki pracy demobilizują. Bywają,
paradoksalnie – i tacy trenerzy, którzy najlepiej kierują
zespołem albo w warunkach bardzo złych, trudnych, albo w warunkach
luksusowych. U jeszcze innych trenerów poprawa warunków pracy
wpływa bardzo dodatnio na skuteczność kierowania zespołem i
osiągane wyniki w zawodach (im lepsze warunki, tym lepsze szkolenie).
Powracając do poglądów Fiedlera, otóż,
uważa on, że przywódcy
(trenerzy) nastawieni na stosunki międzyludzkie i przyjazną
współpracę w układzie trener – zawodnik,
osiągają lepsze wyniki w warunkach umiarkowanie dobrych
(dostatecznych, wystarczających), podczas gdy trenerzy nastawieni na
zadania, pracę i wyniki, działają najsprawniej i najskuteczniej
w warunkach niedostatecznych albo bardzo dobrych. Poglądy w tej
sprawie przedstawia, w pewnym uproszczeniu, ryc. 1. /ryc. 1./.
O
ile z tymi poglądami zgadza się większość
psychologów i trenerów, to poglądy wspomnianego autora na
kształtowanie zdolności przywódczych mogą budzić
pewne wątpliwości czy zastrzeżenia. Uważa on, bowiem,
że wszelkiego rodzaju szkolenie, kursy, konferencje, praktyki mające
na celu nauczania trenerów umiejętności przywódczych
bezużyteczne, ponieważ uczą tylko jak wzmocnić swoją
władzę i wpływ na podopiecznych. Według Fiedlera
skuteczność przywództwa – tym stylu kierowania –
można poprawić poprzez: 1) kształtowanie wymiarów
osobowości przywódcy, (co jest raczej trudne, – ponieważ
główne wymiary osobowości są raczej stałe i
niełatwo ulegają przemianom), 2) dopasowanie sytuacji, warunków,
otoczenia do danego przywódcy lun szukanie odpowiedniego typu przywódcy,
przystosowanego najlepiej do danych warunków.
Z teorii Fiedlera zdaje się
wynikać jasno, że trenerzy, którzy osiągają sukcesy
w pewnych sytuacjach, wcale nie musza działać skutecznie i
osiągać dobre wyniki w innych sytuacjach. Uważam, że tak nie
zawsze bywa – w sporcie spotykamy wybitnych trenerów,
którzy odnoszą stale wielkie sukcesy w różnych
warunkach, na różnych stanowiskach i w przeróżnych
sytuacjach.
Kilku naukowców starało się sprawdzić
wiarygodność teorii Fiedlera w warunkach sportowej
działalności. Wyniki tych badań były bardzo
zróżnicowane. Szczególnie warto zwrócić
uwagę na wyniki badań R. R. Danielsona /4/, który starał się
określić wpływ różnych – dogodnych i
niedogodnych – warunków sytuacyjnych na skuteczność na
działania trenera i wyniki hokeistów z klubów szkolnych.
Badania jego wykazały, że bez względu na
zróżnicowanie warunków sytuacyjnych, najlepsze wyniki
osiągali trenerzy nastawieni na stosunki koleżeńskie w zespole.
Być może, że nastawienie na stosunki międzyludzkie, dobry
nastrój w zespole jest szczególnie ważne oraz daje dobre
wyniki w grupach młodzieżowych (badano zespoły szkolne).
‘Najważniejszym czynnikiem,
który wpływa na powodzenie jakiegoś przedsięwzięcia
jest – przedsiębiorczość ludzi”.
Jerzy
Szymura.
Teoria drogi do celu (path-goal
theory). Podczas gdy Fiedler
zwracał głównie uwagę na pewne, stałe cechy, wymiary
osobowości przywódcy (trenera), to cały szereg innych
autorów zwracał uwagę na współoddziaływanie
zachowania trenera w swoistych sytuacjach na same sytuacje. Ze względu
na ograniczoną objętość opracowania opiszę –
bardzo skrótowo – kilka wybranych takich teorii, poczynając
od teorii drogi do celu. Jak
podkreśla A. V. Carron /5/ w tej
teorii nacisk jest położony na potrzeby, cele, zadania
podwładnego (zawodnika), a zadaniem trenera jest ułatwienie celowej
działalności zawodnika. Powodzenie przywódcy jest
rozpatrywane z punktu widzenia czy zawodnik osiągnął swój
cel czy nie. Zadaniem trenera jest, więc przedstawienie zawodnikowi
„dobrze oświetlonej i oznakowanej drogi” do celu –
wyznaczanie zadań, środków ich urzeczywistniania, zwracanie
uwagi na trudne szczegóły, dawanie wskazówek, etc. Jeżeli,
na przykład, głównych celem młodego szermierz jest
zdobycie tytułu mistrza Polski w szpadzie w kategorii
młodzieżowej, to trener powinien przygotować (a potem
prowadzić!) program zmierzający do tego celu.
Drugim ważnym czynnikiem teorii drogi do celu jest fakt, że na
postawy i swoiste zachowania,
postępowanie trenera wpływ wywierają dwie zmienne sytuacje: 1)
wymiary osobowości podopiecznych, 2) wpływy i naciski z otoczenia (zachęty
i żądania, aby zawodnik osiągnął zamierzone cele) /6/.
Rozpatrzymy teraz pierwszą
zmienną. Podopieczni, podwładni, zawodnicy dążąc do
osiągnięcia swoich określonych celów, spodziewają
się od swoich przywódców (trenerów)
pożądanych przez nich postaw i zachowań. I tak zawodnicy
nastawieni na stosunki międzyosobnicze i dobry nastrój w zespole
wolą trenera nastawionego na przyjazną współpracę i
stosującego współpracujący styl kierowania. Zawodnicy z
wysokim poziomem motywacji osiągnięć wolą trenera
nastawionego na zadania, wysiłek i dobre wyniki. Tak, więc
różne typy zawodników dążących do
osiągnięcia swoich celów osobistych, spodziewają się
os swych trenerów i cenią nieraz zupełnie inne postawy, metody
treningu, zachowania, system ocen i nagród. Z tego zdaje się
wynikać, że zachowanie i sposób postępowania
trenerów powinien być zmienny i dostosowany do osobowości
zawodników (ich osobowości, nastawienia, celów, motywacji
osiągnięć).
Druga zmienna. Wymogi otoczenia w
stosunku do podopiecznych można podzielić na trzy rodzaje: 1) zadania
wynikające z celu głównego, 2) formalne stosunki między
przywódcą a podwładnymi (trenerem a zawodnikami), 3)
podstawowa, pierwszoplanowa praca.
W działalności sportowej najważniejsze są wymogi
zadań, a to, dlatego m.in., że różne zadania w sporcie
wymagają stosowania różnych metod, różnych form
ćwiczeń i różnych postaw oraz zachowań trenera.
Zadania powinny być określone jasno i wyraźnie. Teoria drogi do
celu jest mniej wyraźnie określona, niż np. teoria Fiedlera,
niemniej wynika z niej, że, w działalności sportowej należy
uwzględniać znaczenie i położyć nacisk na
swoistość zachowań przywódcy i podwładnych.
Badania Chelladurai’a i
Saleha /7/ wykazały, że
zgodnie z teorią drogi do celu – zawodnicy o określonych
wymiarach osobowości oraz z różnych dziedzin sportu
przedkładają określone typy trenerów i chętnie z
nimi współpracują, na przykład zawodnicy sportów
zespołowych, nastawieni na zadania, cenią trenerów,
którzy umiejętnie stosują ćwiczenia związane ze
współdziałaniem zespołu. Inne badania wykazały /8/,
że gracze drużyn, które przegrywają uważają
swoich trenerów za bardzo tolerancyjnych i niewymagających, podczas
gdy gracze drużyn zwycięskich postrzegają swoich trenerów
jako nastawionych na szkolenie, zadania oraz umiejących
właściwie przewidywać i posiadających dar przekonywania. Te
wyniki potwierdzają pogląd, że skuteczni przywódcy
nastawieni są bardziej na zadania niż ich mniej „wydajni”
koledzy.
Teorie cyklu życiowego
Teoria cyklu życiowego (life cycle theory) również
odznacza się większym naciskiem na zachowania, potrzeby, motywy
podopiecznych (zawodników). Wzorzec cyklu życiowego
(różne teorie oparte na tym wzorcu) można najogólniej
określić tak: właściwy,
odpowiedni styl kierowania w danej sytuacji powinien zależeć od
stopnia dojrzałości zawodnika – jego wieku, a także
poziomu wyszkolenia i stażu zawodniczego. Dojrzałość,
obok wieku określana jest dokładniej jako umiejętność
wyznaczania i urzeczywistniania celów i zadań oraz poczucie
odpowiedzialności za swoje czyny oraz wykształcenie i
doświadczenie /9/.
Wielu badaczy, zwolenników wzorca cyklu życiowego,
przyjmuje, że potrzeba nastawienia na zadania zmniejsza się wraz ze
wzrostem dojrzałości. Potrzeba zachowania nastawionego na stosunki
międzyludzkie i dobry nastrój w zespole tworzy na wykresie
odwróconą literę U w stosunku do poziomu dojrzałości.
I tak, nastawienie na stosunki międzyludzkie powinno być niskie przy
niskim i wysokim poziomie dojrzałości, a wysokie przy średnim
poziomie dojrzałości.
Opierając się na badaniach Danielsona /4/ z młodymi
hokeistami, Chelladurai i Carron /11/ wysunęli nieco zmienioną
postać wzorca cyklu życiowego. Danielson uważał, że
zachowanie nastawione na stosunki międzyludzkie wpływa dodatnio na
skuteczność działania zespołu na wszystkich poziomach
dojrzałości i w różnych warunkach sytuacyjnych. Carron
natomiast podkreślał, że nastawienie na stosunki międzyludzkie
jest szczególnie ważne w odniesieniu do młodych
zawodników. Według niego, potrzeba zachowania nastawionego na
stosunki międzyludzkie (nie zadania i wyniki) zmniejsza się wraz ze
wzrostem poziomu dojrzałości. I tak, przy niski i wysokim poziomie
dojrzałości zawodników nastawienie na zadania powinno być
niskie, a przy średnim poziomie dojrzałości – powinno
być wysokie. Tak, więc wzorce Hersey'a i Blancharda oraz
Chelladurai’a i Carrona są ze sobą sprzeczne.
Wiele późniejszych badań dawało różne
wyniki, nie potwierdzając całkowicie ani jednego, ani drugiego
wzorca.
Z
innych badań można wysnuć wnioski, że nastawienie na
zadania i wyniki trenerów odnoszących sukcesy było niskie przy
szkoleniu bardzo młodych i młodych sportowców, a wysokie
– przy szkoleniu młodzieżowców i dorosłych.
Jeżeli chodzi o nastawienie na stosunki międzyludzkie, to przeciwnie:
u skutecznych trenerów było ono wysokie w stosunku do
zawodników młodszych kategorii wiekowych, a niskie w szkoleniu
zawodników starszych. Biorąc powyższe pod uwagę B. Case
/11/ zaproponował wzorzec przedstawiony na ryc. 2. /ryc. 2./.
Chociaż wyniki licznych badań w
omawianym temacie nie są całkowicie jednoznaczne, jedno jest pewne, a
mianowicie to, że w stosowaniu stylu współpracującego lub
władczego, a szczególnie w wyborze nastawienia czy to na zadania
czy to na stosunki międzyludzkie, trenerzy powinni brać pod
uwagę poziom dojrzałości zawodników (a także ich
wymiary osobowości i cechy przyrodności oraz motywacje
osiągnięć). A ponadto jak podkreślam w innym miejscu
niniejszego opracowania, nastawienie na zadania i wyniki oraz nastawienie na
stosunki międzyludzkie i dobry nastrój w zespole nie muszą
się wykluczać.
Teoria wzorca czynności
Wzorzec czynnościowy postępowania trenera, zaproponowany przez
Behlinga i Schriesheima /13/ jest nowatorski i może mieć – a
chyba już często ma! – zastosowanie w działalności
szkoleniowej trenerów. Podstawę teorii stanowi założenie,
że dwie podstawowe funkcje są niezbędna dla zapewnienia
stałości grupy jej działania, a to: 1) funkcje wyrazowe i
społeczno-uczuciowe, 2) funkcje zadaniowe i wykonawcze (poglądy
zbliżone do teorii wynikających z licznych badań
przeprowadzanych w uczelniach Michigan i Ohio – patrz powyżej). W
sporcie funkcja wyrazowa i społeczno-uczuciowa związana jest
oczywiście ze stosunkami międzyludzkimi oraz spoistością
zespołu /3/, a funkcja zadaniowo-wykonawcza związana jest z
urzeczywistnianiem kolejnych zadań. Ponieważ jednemu trenerowi trudno
jest na ogół skutecznie wykonywać obie te funkcje oraz
niełatwo jest zmienić swoją osobowość i styl
kierowania, autorzy teorii - Behling i Schriesheim – zalecają, aby
tak dobierać szkoleniowców, żeby się nawzajem
uzupełniali, jeżeli np. trener główny (sekcji,
drużyny, klubu, kadry) jest nastawiony głównie na funkcje
zadaniowo-wykonawcze, szkolenie, wyniki, to jego zastępca powinien
być nastawiony bardziej na stosunki międzyludzki, dobry
nastrój i spoistość zespołu.
Poglądy te są nader ciekawe i
„pociągające” oraz o dużym znaczeniu praktycznym,
ponieważ nie każdy trener potrafi zmienić swoją
osobowość oraz styl kierowania, tak, aby zadowolić
różne typy zawodników. Pomysł wzajemnego
uzupełnienia się dwóch czy kilku trenerów o różnych
nastawieniach i różnym stylu kierowania może okazać
się w praktyce na wyraz skuteczny; a zresztą takie wzajemne
uzupełnianie się trenerów zdarza się w sportach
zespołowych i na ogół daje dobre wyniki.
Wzorzec wielowymiarowy (multidinensional model) Chelladurai’a /13/
przedstawiony jest na ryc. 3. /ryc.3./ i ukazuje wieloczynnościowe,
złożone ujęcie sposobu sprawowania przywództwa. W tym
wzorcu zadowolenie oraz wyniki działalności zawodników są
rozpatrywane jako wynik współoddziaływania trzech
składowych: 1) przepisane, zalecane, pożądane i cenione postawy
oraz zachowania przywódcy (trenera); 2) sposoby kierowania zespołem
chętnie widziane, preferowane przez zawodników; 3) stosowane
sposoby przywództwa – styl kierowania danego trenera, który
nie bierze pod uwagę ani wymagań rzeczowych ani postaw zawodników.
Spójność (przystawalność, zgodność)
tych trzech odmian przywództwa lub brak ich zgodności prowadzi do
określonych skutków. I tak, jeżeli postawa, zachowanie i styl
kierowania trenera jest niezgodny z zaleceniami i oczekiwaniem władz oraz
preferencjami zawodników (punkty 1 i 2 powyżej), to wówczas
istnieje duże prawdopodobieństwo, że trener będzie
zwolniony z pracy. Jeżeli natomiast zalecane i pożądane oraz
stosowane w rzeczywistości zachowania trenera są spójne, ale
niezgodne z oczekiwaniami zawodników, wówczas wyniki mogą
być dobre, ale zawodnicy nie będą zadowoleni. A jeżeli
trener stosuje preferowany przez
zawodników styl kierowania, ale niezgodny z zalecanym i oczekiwanym,
wówczas zawodnicy mogą być zadowoleni, ale wyniki
będą słabe.
Przy
pomocy specjalnego kwestionariusza (leadership scale for sports; skala
przywództwa w sporcie) Chelladurai /14/ badał rozdźwięk
pomiędzy oczekiwanym (preferowanym), a postrzeganym
(„aktualnym”) stylem kierowania przez trenera (196 czołowych
zawodników koszykówki, zapasów i lekkiej atletyki
uczelnianych klubów). Badania wykazały, że kiedy postrzeganie
i ocena stylu przywództwa
były niezgodne z oczekiwaniami zawodników, odbijało
się to ujemnie na nastroju i spoistości zespołu. Podobnie
nastroje zawodników ulegały znacznemu pogorszeniu, kiedy ujemnie
oceniali metody treningu, pouczania i sprzężenia zwrotnego.
Chelladurai i Arnott /15/ wyróżnili 4 główne
style kierowania zespołem: władczy (autokratyczny), doradczy,
współuczestniczący i delegujący. Przeprowadzili oni
badania mające określić odczucia i opinie zawodników
dotyczące różnych stylów kierowania. Badaniami
objęto 144 koszykarzy i koszykarki i okazało się, że
zawodnikom i zawodniczkom najbardziej odpowiadały: styl władczy
– 36% oraz współpracujący – 41%. Wynik raczej
zaskakujący, a przy tym okazało się, że kobietom znacznie
bardziej niż mężczyznom odpowiada styl
współpracujący.
„...
przygotowanie praktyczne, nie poparte gruntowną znajomością
teorii, ma bardzo ograniczoną wartość praktyczną”.
Wincety
Okoń
„Wiedza sama
w sobie nie ma żadnej wartości. Czyni ją jej stosowanie”.
Jadwiga
Kłodecka – Różalska
Zdarza się niekiedy tak, że niektórzy pracownicy nauki
nieco jednostronnie postrzegają teorię i przeceniają jej
znaczenia w nauce o sporcie i w działalności sportowej, a nie
doceniają istotnego znaczenia i wartości umiejętności
praktycznych, doświadczenia, intuicji pedagogicznej i...zdrowego rozsądku
trenerów. Znakomity chirurg francuski w XVI wieku Ambroise Parè
tak pisał w swych słynnych: „Regułach i zasadach
chirurgii”: „Sama wiedza bez
umiejętności praktycznych
nie daje chirurgowi pewności siebie”. Leonardo da Vinci,
przeciwnie podkreślał znaczenie wiedzy dla praktycznego
działanie pisząc: „ Kto
zajmuje się działalnością praktyczną bez
znajomości teorii, jest jak sternik, który podąża do
lądu bez steru i kompasu i nigdy nie wie na pewno, dokąd płynie”. Obaj oni mają słuszność! Ich poglądy
można „pogodzić” znanym powiedzeniem, że nie ma nic bardziej
praktycznego niż dobrze opracowana teoria. Uważam, że teoria i
praktyka są spójne, stanowią całość i nawzajem
się uzupełniają i dlatego jedną z najbardziej podstawowych
zasad treningu jest – powinna być! – zasada jedności
teorii i praktyki, wiedzy i umiejętności, poznania i działania.
Uczeni, dla których liczba przysiadów i
„pompek” wykonywana przez dzieci ze szkoły w Pcimiu Dolnym,
poddana dokładnej analizie statystycznej stanowi „wyczyn naukowy”
i którzy z pobłażliwym lekceważeniem odnoszą
się do obserwacji, wniosków i wieloletnich doświadczeń
praktycznych trenerów, są tak samo jednostronni, jak
niektórzy trenerzy, którzy mówią:, „Eee, co mi tam jakaś wydumana teoria, ja sam
najlepiej wiem, jak mam postępować, nauczać i prowadzić
ćwiczenia”.
Doceniając i podkreślając
znaczenie jedności i spójności teorii i praktyki, poznania i
działania, przedstawiam podsumowanie niniejszego opracowania w postaci
zwięzłych punktów, przy czym w podpunktach a) podaję
teorię, a w podpunktach b) praktyczne wnioski szkoleniowe dla
trenerów.
A
oto, właściwe, teoretyczno-praktyczne podsumowanie.
b) Przyszli
trenerzy, uczący się sztuki prowadzenia zaprawy sportowej, w tym
kierowania zespołem i wychowywania zawodników, nie powinni się
martwić, jeżeli ich wymiary osobowości, cechy przyrodności
różne są od cech i właściwości czołowych
trenerów czy jakiegoś wybranego ideału trenera.
b) Zgodnie z teoriami zachowania (a
niezgodnie z teoriami cech), umiejętności przywódczych
można się nauczyć. Trenerzy, którzy nie posiadają
niezbędnych umiejętności, mogą je opanować ucząc
się od wybitnych trenerów skutecznego postępowania w
różnych, określonych sytuacjach.
b) Przywódcy zespołów,
trenerzy powinni ustalić jasny i przejrzysty system organizacyjny i
współpracy oraz porozumiewania się, wykazując
jednocześnie wobec podopiecznych uczucia przyjaźni, ciepła,
zaufania i szacunku.
b) Wobec tego, z uwagi na
ważność umiejętności przywódczych (w tym oddziaływanie
wychowawcze), w szkoleniu i dokształcaniu kadr trenerskich i
instruktorskich należy zwrócić uwagę właśnie na
przekazanie odpowiedniej wiedzy na ten temat oraz odpowiednich
umiejętności (studia trenerskie w awf-ach, kursy trenerskie i
instruktorskie, konferencje metodyczno-szkoleniowe, czasopisma fachowe).
b) Trenerów należy uczyć
rozpoznawania tych dwóch skrajnych tendencji wynikających z
różnych wymiarów osobowości i poglądów.
Należy dążyć do tego, aby trenerzy starali się
nadrabiać zbyt jednostronne postawy i wynikające z nich
skłonności do stosowania skrajnego stylu kierowania. Tak, więc
trener nastawiony głównie lub wyłącznie na zadania
powinien starać się zwrócić również
uwagę na stosunki międzyludzkie, układy trener – zawodnicy
i stosować mniej krańcowy styl kierowania. I przeciwnie –
trener przesadnie i jednostronnie dbający o dobry nastrój w
zespole, powinien pamiętać również o wysiłku,
ćwiczeniach, zadaniach i wynikach. Zresztą wbrew opinii
niektórych – oba te nastawienia nie wykluczają się
nawzajem. Wśród wielu wybitnych trenerów są
właśnie tacy, którzy umiejętnie łączą i
stosują w praktyce oba te nastawienia. Ponieważ zmiana
wymiarów osobowości i pewnych skłonności bywa na
ogół trudna, praktycznym wyjściem z sytuacji jednostronnego
nastawienia trenera jest uzupełnianie się trenerów o
różnych cechach, skłonnościach i postawach: jeżeli
trener główny jest nastawiony wyłącznie czy
głównie na zadania, wysiłek i wyniki, to powinien dobrać
sobie zastępcę (
pomocnika, asystenta) nastawionego na stosunki międzyludzkie i przeciwnie.
b) Aby być skutecznym trenerem
należy pomagać zawodnikowi w wyznaczaniu odpowiednich celów i
zadań oraz pomocy w wyborze odpowiednich działań, form, metod,
ćwiczeń etc. sprzyjających w osiąganiu przez zawodnika
wybranych celów i wynikających z nich bardziej
szczegółowych zadań . Czyli – zgodnie z nazwą
teorii – trener pomaga w wyznaczaniu celów i „pokazuje
drogę” do ich osiągnięcia /16/.
b) Badania znaczenia
dojrzałości zawodnika oraz rozwoju przewodzenia przy
różnych poziomach dojrzałości zawodników –
nie dały jeszcze pełnych, jednoznacznych odpowiedzi ( kiedy i w jakim
stopniu nacisk kłaść na zadania, a kiedy na stosunki międzyludzkie).
Niemniej z badań tych wynika, podobnie jak ze zdroworozsądkowej
obserwacji, ze trener powinien być bardzo „uczulony” i w swych
sposobach trenowania i kierowania procesem zaprawy (w tym oddziaływanie
wychowawcze), powinien uwzględniać poziom dojrzałości zawodnika
(a także wymiary jego osobowości, cechy temperamentu, uzdolnienia,
motywację osiągnięć etc.).
b) Sportowcy, nawet dzieci
przystępując do uprawiania sportu, nader często mają
wyraźnie określone oczekiwania, nastawienia w stosunku do postawy i
zachowań trenera oraz sposobów prowadzenia ćwiczeń.
Trenerzy powinni – w miarę możliwości – brać
pod uwagę oczekiwania zawodników. Należy przy tym dbać o
zapewnienie radości z uprawiania sportu, umiłowania wybranej dziedziny
sportu (czynnik uczuciowy) i zainteresowanie swoim sportem (czynnik poznawczy,
umysłowy). Młodocianym sportowcom należy dać
możliwość wyżycia się ruchowego, zapewnić
optymalny poziom pobudzenia i poczucia własnej wartości.
1.
Czajkowski Z.:
Wiedza, umiejętności, osobowość i praca trenera.
„Człowiek i ruch – Human Movement”. 2000, nr 2.
Czajkowski Z.: Zdolności przywódcze trenera i style
kierowania oraz spójność między trenerem i zawodnikiem.
2.
Fiedler F. E.: A theory of leadership effectiveness.
3.
Czajkowski Z.:
Najistotniejsze zasady i czynniki warunkujące skuteczność
szkolenia. „Trening” 1998, nr 4.
Czajkowski Z.: Knowledge,
skills, personality and work of a coach. “The Swordman” Spring 2000
Patrz: ods.1.
4.
Danielson R. R.: Leadership motivation in coaching
classification as related to success in minor ligue hockey. (W): D. M. Landers,
R. W. Christin (ed): Psychology of motor behavior and sport. Champaign 1977.
Human Kinetics Publishers.
5.
Carron A. V.: Social psychology of sport.
6.
Heresy P., Blanchard K. H.: Life cycle theory of
leadership. “Training and Developmental Journal” 1969, nr 23.
7.
Chelladurai P., Saleh S. D.: Dimensuins of leader
behavior in sport. “Canadian Journal of Sport Sciences”, 1978, nr
3.
8.
Vos Strache C.: Players perception of leadership
qualities of coaches. “Research Quarterly” 1979, nr 50.
9.
Hersey P., Blanchard K. H.: Management of
organizational behavior.
10.
Chelladurai P., Carron A. V.: Leadership.
“Canadian Association for Health, Physical Education and Recreation.
11.
Case B.: Leadership behavior in sport. A field test of
the situational leadership theory. “International Journal of Sport
Psychology” 1987, nr 18.
12.
Behling O., Schriesheim C.: Organizational behavior
theory: Research, and application.
13.
Chelladurai P.: Multidimensional model of leadership .
14.
Chelladurai P.: Discrepancy between preferences and
perceptions of leadership behavior and satisfaction of athletes in varying sports.
“Journal of Sport Psychology” 1984, nr 6.
15.
Chelladurai P.: Decision styles in coaching:
Preferences of basket-ball players. “Research Quarterly for Exercise and
Sport” 1985, nr 56.
16. Czajkowaki Z.: Spójność zespołu
sportowego – istota i znaczenie. „Sport Wyczynowy” 2002, nr 7
– 8.
Czajkowski Z.: Wpływ postrzegania celów
na motywy osiągnięć, zachowanie zawodników oraz wyniki
sportowe.
„Sport Wyczynowy” 2002, nr 9 – 10.