ZASTOSOWANIE RÓŻNYCH TEORII
PRZYWÓDZTWA W SPORCIE.
„W naturze
istnieje zasada przywództwa i kierowania, jak również
spójności społecznej, opartej na sprawiedliwości i
sprawności działania. Nie ma natomiast przyrodzonej zasady
jednowładztwa czy innej zakładającej zwyrodnienie”
Arystoteles
Autor, nawiązując do swoich licznych
publikacji o motywacji, stylu kierowania i zdolnościach
przywódczych trenerów, niniejszy artykuł poświęca
nieco dokładniejszemu omówieniu teorii przywództwa ich znaczenia
oraz zastosowania w sporcie. Po wstępnych wywodach o znaczeniu i cechach
przywódcy, opisuje kolejno różne teorie przywództwa i
ich znaczenie w sporcie: 1) teorie wrodzonych cech przywódcy 2) teorie
zachowania, 3) Teorie Fiedlera, 4) teorie swoistości sytuacji. W
zakończeniu opracowania podsumowuje różne teorie
przywództwa, ich istotę oraz zastosowanie i znaczenie w
działalności sportowej oraz daje praktyczne wnioski oraz
wskazówki dla trenerów dotyczące umiejętności
przywódczych oraz stylu kierowania zespołem sportowym.
SŁOWA
KLUCZE: Przywództwo w sporcie
– teorie przywództwa – umiejętności
przywódcze trenera.
ROZWAŻANIA WSTĘPNE O
PRZYWÓDZTWIE.
„Według
Arystotelesa, dobry przywódca musi posiadać: ethos, pathos i logos.
Ethos to jego charakter moralny, pathos, to jego zdolności do wzbudzania
uczuć, do wpływania na emocje ludzi. Logos, jego
umiejętność wyznaczania istotnych powodów do
działania, do pobudzania umysłów ludzi”.
Mortimer J. Adler
W
jednym z mych opracowań omówiłem ogólnie temat zdolności
i umiejętności przywódczych trenerów, ze
szczególnym zwróceniem uwagi na ich znaczenie w
oddziaływaniu wychowawczym oraz wpływ na współpracę
trenera z zawodnikiem; opisałem też różne style
kierowania zespołem sportowym, wykorzystując m.in. teorie Mc’Gregora
oraz własne doświadczenie praktyczne jako zawodnika, trenera i
działacza.
Niniejszy artykuł poświęcony jest bardziej
dokładnemu omówieniu istoty i różnych teorii
przywództwa. Swoje wywody na ten temat opieram na piśmiennictwie i
pracach badawczych wielu autorów, jak również na
własnych obserwacjach, działaniach, przemyśleniach i wnioskach z
ponad 65-letniej działalności w szermierce. Początkowo wiele
poglądów na istotę przywództwa i zdolności
przywódcze (kierowników, przełożonych,
dyrektorów, oficerów – nauczycieli, trenerów,
reżyserów etc.) opartych było na ogólnych teoriach,
które w wielkim skrócie – można by przedstawić
tak: zdolności i umiejętności przywódcze są
wrodzone, oparte na wymiarach osobowości danego człowieka (cechy
osobiste, cechy przyrodności, wrodzone zadatki, inteligencja etc.). Cechy
i umiejętności przywódcze są wrodzone, nie można ich
więc kształtować, nauczać, doskonalić.
Później zainteresowania i badania naukowe zaczęto
skupiać na podstawach i zachowaniach przywódców w różnych,
swoistych warunkach i sytuacjach. Jak zauważała Mary Parker Follet /1/: „ Różne sytuacje
wymagają różnych rodzajów wiedzy i dany osobnik
posiadający wiedzę potrzebną w pewnych sytuacjach, działa
sprawnie i skutecznie, stając się przywódcą w danym czasie i warunkach”. Stogdill
/2/ wyraził podobny pogląd twierdząc, że skuteczny
przywódca działający sprawnie i odnoszący powodzenie w
jednej sytuacji, nie musi koniecznie odnosić sukcesów w innych
sytuacjach. (Nota bene, podobne wnioski można by wysnuć rozpatrując
wyniki działalności niektórych trenerów, których
wyniki pracy na różnych stanowiskach, w różnych
klubach, z kadrą etc. były bardzo – nieraz krańcowo
– różne).
Znacznym wkładem w rozwój i rozumienie teorii
przywództwa okazała się koncepcja O. Behlinga i C.
Schriesheima /3/. Określili oni 4 główne ujęcia
badań i oceny przywództwa: teorie oparte na cechach
przywódcy i na zachowaniu przywódcy, jednocześnie
wyodrębniając cechy lub zachowania powszechne (ogólne,
stałe) i zmienne, zależne od sytuacji /tab.1/. (Nawiasem
mówiąc jeszcze jako młody chłopiec zauważyłem,
że niektórzy oficerowie w okresie pokoju uważani za idealnych
przywódców, wychwalani, szanowani i podziwiani oraz podawani za
wzór godny naśladowania, w okresie wojny – walk, tragicznych
przygód, dramatycznych sytuacji czy warunków więziennych
– okazywali się słabi, zagubieni, nieporadni, zastraszeni.
Wiele lat później – jak już wspomniałem –
podobne zjawisko zauważyłem u niektórych trenerów,
którzy odnosili sukcesy i byli podziwiani oraz chwaleni pracując na
jednym stanowisku, a potem, pracując w innym klubie, w innych warunkach
– całkowicie zawodzili).
Wydaje mi się jednak, że pewne cechy i postawy skutecznego,
„prawdziwego” przywódcy są raczej stałe,
związane z wymiarami osobowości, cechami przyrodności, poziomem
i rodzajem inteligencji, motywacją osiągnięć,
ogólną postawą życiową. Znamiennymi dla takich
osobników bywają zazwyczaj: wysoki poziom inteligencji, potrzeba
współzawodnictwa i motyw powodzenia, pewność siebie,
dążność do panowania i przewodzenia, często postawy
agresywne, poczucie samodzielności i niezależności.
Poznanie pożądanych,
określonych zdolności i umiejętności przywódczych
jest konieczne w wielu zawodach – dyrektorów,
zarządców, polityków, nauczycieli etc. oraz – oczywiście
– w pracy trenerów. W działalności zawodowej
trenerów konieczność posiadania i wykorzystywania wielu
zdolności przywódczych wynika z istoty działalności i
różnorodności obowiązków trenera. Nie wolno
zapomnieć, że trener, poza sprawami „czysto” szkoleniowymi,
powinien odpowiednio oddziaływać wychowawczo na podopiecznych, a
ponadto oprócz licznych i oczywistych obowiązków
szkoleniowych i wychowawczych występuje jeszcze w wielu
przeróżnych rolach, co trafnie i dowcipnie opisuje Sabock /4/
(role: organizatora, sprzętowego, dyplomaty, sędziego i prokuratora,
powiernika, reklamiarza etc.,etc.).
Zachowania przywódcze nie zawsze
są ściśle związane z cechami. Cechy
występujące u wszystkich sprawnych przywódców
można uznać za cechy powszechne (ang. universal traits), natomiast
cechy pożądane i pożyteczne tylko w niektórych,
określonych sytuacjach i warunkach można określić jako
cechy sytuacyjne (situational traits) lub zachowania sytuacyjne.
Teraz postaram się omówić główne kierunki
badań oraz różne teorie przywództwa, po to, aby w
zakończeniu opracowania podsumować je oraz przekazać
płynące z nich wskazówki praktycznego ich stosowania w
procesie zaprawy sportowej.
Biorąc pod uwagę
typologię Behlinga i Schriesheima można wyróżnić 4
różne rodzaje (klasy) teorii przywództwa /tab. 1./.
Tabela
1.
Cechy
i zachowania przywódców według różnych teorii.
CHARAKTERYSTYKA
PRZYWÓDCÓW
|
||
|
CECHY |
ZACHOWANIA |
Bardziej Powszechne. |
Teorie
cech lub „wielkiego człowieka”: Cechy
przywódcy są wrodzone. |
Teorie
zachowania (badano w Ohio i Michigan):
Pożądane zachowania i postawy
mogą być rozpoznane i nauczane. |
Bardziej swoiste. |
Teoria Fiedlera: Skuteczność przywódcy oparta na
cechach, jest zależna od sytuacji. |
Teoria swoistych sytuacji. |
Podział
teorii przywództwa na cztery ogólne wzorce. (Na podstawie: O.
Behling i C. Schriesheim:
„Organisational Behaviour: Theory, research and application”. 1976,
Allyn and Bacon Inc.).
TEORIE CECH WRODZONYCH
PRZYWÓDCY.
„Człowiek
o wyjątkowej sile i talencie wykazuje swoje zalety w najbardziej trudnych
sytuacjach”.
Mikołaj
Małecznow.
„Okoliczności
są poza władzą człowieka, jednak jego postępowanie
zależy od niego”.
Benjamin Dizraeli.
Teorie wrodzonych cech przywódczych /lewy górny
prostokąt tabeli 1./ pojawiły się w latach 20, poczym
nastąpił ich bujny rozwój – przeróżne
kwestionariusze, zestawienia cech, obserwacje i oceny, wywiady etc. Po drugie
wojnie światowej uczeni zgłosili liczne zastrzeżenia do tych
teorii.
Istota teorii cech wrodzonych opiera się na założeniu,
że zdolności i umiejętności przywódcze, są
wrodzone, stanowią stały wymiar osobowości i, że
człowiek obdarowany tymi cechami będzie sprawnym, skutecznym i odnoszącym
sukcesy przywódcą, w każdych warunkach i w każdej
sytuacji. Przyjmując, że te cechy przywódcy są wrodzone,
dobrego przywódcę można rozpoznać drogą odpowiednich
sprawdzianów (głównie kwestionariusze). Stogdil /2/ daje
przykład 124 prac badawczych poświeconych teorii wrodzonych cech
przywódcy. Wyróżnił on 5 czynników (cech) związanych
ze skutecznym, przynoszącym powodzenie sposobem przewodzenia (kierowania
zespołem), a to: inteligencja, motywacja osiągnięć,
odpowiedzialność, uczestnictwo („zaangażowanie”)
oraz stanowisko (status, autorytet stanowiska). Wskazał on, że
współzależność (współwystępowanie,
współzmienność) między określonymi wymiarami
osobowości i powodzeniem w sprawowaniu czynności przywódczych
jest słaba i, że osobnicy odnoszący sukcesy jako
przywódcy w pewnych sytuacjach mogą – nie być skuteczni
w innych sytuacjach, mimo ich pewnych cech osobowości. Nawet wysoki poziom
inteligencji i potrzeby osiągnięć – chociaż na
ogół bardzo przydatne – nie zawsze zapewniają
powodzenie.
Mimo wielu zastrzeżeń podważających pełną
wiarygodność teorii cech, osobiście jestem zdania, że nie
należy jej odrzucać całkowicie. Pewne badania oraz dokładna
obserwacja działalności i wyników niektórych
przywódców wskazuje na to, że pewne cechy osobnicze mogą być i bywają nader przydatne
w niektórych sytuacjach. Ten pogląd wydaje się szczególnie prawdziwy w odniesieniu do
działalności sportowej – pracy trenerów. Wielu
badaczy, psychologów sportu, trenerów i zawodników
zauważyło, że pewne wymiary osobowości, poglądy,
postawy oraz cechy przyrodności są znamienne dla najwybitniejszych
trenerów oraz, że cechy te są – pod wieloma
względami – podobne do cech znamiennych wybitnych zawodników
i u niektórych trenerów występują silnie zaznaczone:
dążenie do panowania (dominacja), postawy zaczepne i postawy
władcze /5/. Według mnie, są to cechy władczego stylu
kierowania, a wybitne, stałe, długotrwałe sukcesy
osiągają również – i przede wszystkim –
trenerzy stosujący współpracujący i przyjazny styl
kierowania (oni też wykazują pewne stałe cechy i postawy) /6/.
Inni badacze wyróżnili szereg znamiennych cech
występujących u czołowych trenerów koszykówki w
USA, a jako dość często występujące ujemne cechy
wymienili: brak zainteresowania życiowymi sprawami zawodników oraz sztywność
postaw i poglądów (infexibility). Nawiasem mówiąc
jedną z najgorszych cech J. Keveya (obok pewnych cech i postaw dodatnich)
była właśnie całkowita sztywność
poglądów i postaw, brak najmniejszej chęci do wysłuchania
czy tym bardziej zrozumienia innych osób (trenerów czy
zawodników). Dlatego m.in. nasi czołowi szermierze 1958 roku
„zbuntowali się” przeciwko dyktaturze Keveya i nie było
to sprawą przypadku, że po jego odejściu, polscy szabliści
– pod wpływem nowego kierownictwa szkoleniowego PZS – zdobyli
szereg razy z rzędu złote medale w drużynowych mistrzostwach
świata oraz osiągali cały szereg świetnych wyników
drużynowo i indywidualnie, w wielkich zawodach międzynarodowych.
Podobnie, przedstawiciele pozostałych broni wykazali wielki postęp
odnosząc liczne sukcesy w dużych turniejach międzynarodowych.
Liczni badacze podają, że wybitni trenerzy –
przywódcy wykazują takie cechy wspólne, jak: potrzeba
osiągnięć (z silnie zaznaczonym motywem powodzenia), zapał,
żywotność i przebojowość. Z niektórych
badań wynika, że trenerzy różnią się od reszty
społeczeństwa pod niektórymi względami, wykazując
m.in. takie cechy i postawy jak: dogmatyzm (który często przyjmuje
postać „fiksacji czynnościowej” i często występuje u
trenerów szermierki) oraz brak współodczuwania. Podobni
są do innych pod względem stylu stosunków międzyludzkich
oraz innych mierzalnych cech.
Ogólnie chyba można stwierdzić, że nie ma jednego,
jedynego zestawu cech znamiennych dla wybitnych trenerów –
przywódców, ale: 1) pewne wspólne cechy i postawy
występują u wielu wybitnych trenerów; 2) pewne cechy są
potrzebne i przydatne w swoistych warunkach i sytuacjach; 3) wielcy trenerzy
różnią się swymi poglądami nie tylko na proces
zaprawy, dobór i sposoby prowadzenia ćwiczeń, ale często
różnią się znacznie stylem kierowania zespołem /ods.
7, patrz również ods.
6/; 4) wydaje się pewne, że niektóre zestawienie cech
przywódczych jest konieczne i skuteczne w określonych warunkach i
sytuacjach; 5) wybitni trenerzy, którzy rozwijają swoją
dziedzinę sportu i których zawodnicy osiągają
światowe sukcesy – obok pewnych cech wspólnych –
mogą różnić się cechami przywódczymi i stylem
kierowania (znakomitym przykładem takiej sytuacji mogą być
postacie słynnych radzieckich trenerów szermierki: W. Arkadjewa i
I. Manajenki) /8/.
Powyższe stwierdzenia dotyczą w sporcie nie tylko
trenerów, ale również działaczy. W latach
pięćdziesiątych, sześćdziesiątych i
później stanowiska prezesów Polskiego Związku
Szermierczego sprawowali kolejno m.in. Otto Fiński, Mirosław Kulesza
oraz Edward Sznajder. Pod względem temperamentów, wymiarów
osobowości oraz stylów kierowania
i zestawień zdolności przywódczych różnili
się całkowicie, a jednak byli znakomitymi prezesami, działali
nad wyraz sprawnie i skutecznie, przyczyniając się w dużym
stopniu do wielkiego rozwoju szermierki polskiej w tym okresie (dobór
odpowiednich ludzi, sprawna współpraca, przepływ informacji,
dobra organizacja, prestiż naszej szermierki na arenie
międzynarodowej etc.).
„Masy można zachęcać do
pokonywania trudności jedynie poprzez wpływ jednostek, które
dają dobry przykład i które masy uznają za swoich
przywódców”.
Sigmund Freud
Po
wojnie psychologowie zajmujący się teoriami przywództwa
zaczęli zwracać większą uwagę nie na cechy
przywódców, ale na powszechne, stale występujące
postawy i zachowania oraz style działania i kierowania skutecznych
przywódców /tab.1., prawy górny prostokąt/.
Szczególnie dokładne, dociekliwe i trwające wiele lat badania
w tym zakresie przeprowadzono w Stanach Zjednoczonych, na uniwersytetach w
Michigan i Ohio.
Najważniejsze
wyniki tych badań można przedstawić najogólniej w
sposób następujący:
Rozległe i nader
szczegółowe badania na Uniwersytecie Stanowym w Ohio trwały
wiele lat i były bardzo skomplikowane – obejmowały postawy i
zachowania przywódców w przemyśle, przedszkolach,
oświacie, administracji, wojsku i lotnictwie. Ogromny zasięg i
objętość tych badań nie pozwala nawet na skrótowy
ich opis. Przekażę jedynie najważniejsze wnioski.
Analiza
wybranych (spośród dziesiątków rozważanych)
czynników wykazała następujące cechy i
właściwości sprawnego przywódcy:
1.
Branie pod
uwagę postaw, poglądów i odczuć innych ludzi; nastawienie
przyjazne, wzajemne zaufanie i szacunek (consideration).
2.
Ustalenie i
przestrzeganie wyraźnie ustalonych form organizacyjnych, wymiany
informacji i sposobów pracy oraz załatwiania bieżących
spraw według określonych sposobów postępowania
(initiating structure).
3.
Nastawienie na
pracę, na produkcję. Zachowanie i osobowość
przywódcy powinna motywować podwładnych do czynnej postawy i
wzmożonej działalności (production).
4.
Wrażliwość
i zachowanie przywódcy świadczy o nastawieniu na odczucia i
potrzeby podopiecznych, wartości społeczne oraz stosunki
międzyosobnicze (sensitivity).
Z przeprowadzonych badań
wynikało, że szczególnie ważne i rozstrzygające
znaczenie posiadają czynniki pierwszy i drugi. Te dwa sposoby zachowania,
postępowania i kierowania są stosunkowo niezależne (niski
współczynniki współzależności czy
współzmienności), ale nie są niespójne, co
oznacza, że dany przywódca może wykazywać obie dodatnie
postawy i style kierowania.
W wyniku równolegle
prowadzonych, rozległych badań na Uniwersytecie Michigan,
wyróżniono 4 istotne czynniki związane z
działalnością i zadowoleniem pracowników: 1) zróżnicowanie roli
przywódcy, nadzorcy, przyłożonego; 2) ważność kierowania
i kontroli; 3) nastawienie na pracownika; 4) stosunki międzyludzkie w
zespole.
Jako szeroko pojęte wymiary przywództwa
wyróżniono: nastawienie na pracowników oraz nastawienie na
produkcję (pracę, wyniki pracy). Za ważne uznano stopień, w
jakim przywódca nastawiony jest na wykonanie zadań, produkcje i techniczne
aspekty pracy.
Wyniki badań w Ohio i
Michigan – mimo pewnych różnic – pokazały, ze
przywódcy wykazują – w różnym stopniu – dwa
rodzaje postaw i zachowań: 1)
nacisk na organizację i wyniki pracy; 2) dobre stosunki między przełożonym, a pracownikami
(podobnie zresztą jest i w sporcie: jedni trenerzy kładą
główny nacisk na wyniki zawodników, a inni na dobra
współpracę z zawodnikami).
Wielu badaczy
wyróżniło – stosując przeróżne
nazewnictwo – styl władczy (dyktatorski, autorytatywny),
związany głównie z nastawieniem na pracę i wyniki oraz
styl współpracujący (demokratyczny), z nastawieniem na dobre
stosunki międzyludzkie oraz zadowolenie podopiecznych.
Podział na dwa skrajne style
kierowania – władczy i współpracujący
(różni autorzy różnie je nazywają) stanowi pewne
uproszczenie, ponieważ można wyróżnić wiele
stylów pośrednich, jest on jednakże pomocny w ogólnym
wyróżnianiu nastawienia danego przywódcy – styl
formalny i styl oparty na stosunkach międzyludzkich. W tym zakresie
szczególnie istotne były badania Williamsa i Wassenaara /9/ oraz
Strauba /10/. Bardzo znane i niezmiernie
ciekawe są teorie X i Y Mc’Gregora /6/, z których wynika,
że „ludzki stosunek” do spraw kierowania i zarządzania
jest cenny, wartościowy, skuteczny i zalecany, co podkreślane jest
zresztą w wielu moich pracach.
Przez bardzo wiele lat uważano (a dzisiaj jeszcze wielu
trenerów i działaczy tak sądzi), że nastawienie na
produkcję (wyniki) oraz stosunki międzyludzkie nawzajem się
wykluczają. Jak już wspomniałem powyżej, z licznych
późniejszych badań – oraz praktycznej obserwacji –
wynika, że obie te skrajne postawy są od siebie niezależne i,
że dobry przywódca może
być równocześnie nastawiony na wyniki pracy i na dobre
traktowanie zawodników. Sądzę, że wielu wybitnych
trenerów potrafiło łączyć oba te nastawienia traktując
odpowiednio zawodników i prowadząc ich do wielkich
osiągnięć. Zauważyłem, że połączenie
nastawienia na wysiłek i wyniki oraz stosunki międzyludzkie
(spójność zespołu, stosunki trener – zawodnik) u
wybitnych trenerów układają się w sposób bardzo
zróżnicowany (nie ma jednego wzorca postępowania, jednego
stylu kierowania) /8/.
Psychologowie
sportu, korzystając z dorobku, badań, kwestionariuszy, obserwacji
psychologii przemysłowej, wykorzystali jej osiągnięcia do
badań przywództwa w sporcie. I tak np.: Danielson, Zelhart i Drake
/11/ sporządzili kwestionariusz badający style kierowania i
zachowania trenerów hokeja na lodzie, zawierający aż 140
czynników (pytań). Z tego - po wielu badaniach –
wyodrębnili 8 ogólnych wymiarów postaw i zachowań
trenerów /tab. 2./. Chyba najważniejszym wnioskiem z tych
badań było to, że skuteczni trenerzy hokeja na lodzie byli
przyjaźni i komunikatywni, a nie władczy i dominujący (a wielu
badaczy uważało, że dominacja, agresywność i władczy
styl kierowania są najbardziej znamienne dla sprawnych trenerów).
Podobnie Carron i Bennet /12/ stwierdzili, że spójność,
„przystawalność”, dobra współpraca trener
– zawodnik, oparte na wzajemnym zrozumieniu się, a nie na
„panowaniu” trenera – sprzyjają osiąganiu dobrych
wyników w zawodach.
Tabela
2.
Postawy
i zachowania trenera.
WYMIAR
|
OPIS
|
Kierowanie
procesem zaprawy; prowadzenie ćwiczeń. |
Postawy
i zachowania związane z treningiem, zawodami
i motywacją. |
Inicjatywa,
otwartość. |
Zachowania
związane z otwartą postawa, dążeniem do rozwiązywania
problemów, stosowaniem nowych metod. |
Stosunki
międzyosobnicze
w zespole. |
Zachowania
mające na celu kształtowanie spoistości zespołu –
wspólne cele, zadania, współpraca, motywacja. |
Czynniki
społeczne. |
Kształtowanie
koleżeńskich i przyjaznych stosunków poza sama
działalnością sportową (oddziaływanie wychowawcze,
spoistość zespołu, dobre stosunki między ludźmi,
zadowolenie). |
Reprezentacja. |
Przedstawianie
zespołu w korzystnym świetle w kontaktach z innymi (prezes klubu, działacze,
trener kadry, dziennikarze, rodzice). |
Porozumienie
się, przepływ informacji w ramach zorganizowanego zespołu. |
Troska
o przepływ informacji, dobrą organizację zespołu,
porozumienie się, ale bez troszczenia się o dobre stosunki
międzyludzkie w zespole. |
Uznanie. |
Zachowania
związane ze sprzężeniem zwrotnym, wzmacnianiem dodatnim,
nagrodami, przejawami uznania za wysiłek i osiągnięcia
zawodników. |
Pobudzenie. |
Zachowania
związane z motywacją (treść, kierunek,
natężenie, motywacja osiągnięć) oraz stanem
(poziomem) pobudzenia (nadmierne pobudzenie nie sprzyja zorganizowanej,
sprawnej działalności zespołu sportowego). |
Postawy
i zachowania trenera. (Tabelę opracowano opierając się w
dużej mierze nie tylko na własnych obserwacjach i wnioskach, ale
również na opracowaniu R. R. Danielsona i
współpracowników: Multidimensional scaling and factor
analysis of coaching behavior as perceived by high school hockey players.
„Research Quarterly” 1975, nr 46).
Chelladurai i Carron /13/ oraz inni badacze wyróżnili 5
głównych odmian postawy przywódczej trenerów: 1)
nastawienie na trening; 2) postawa władcza; 3) postawa
współpracująca (demokratyczna); 4) poparcie społeczne;
5)zachowanie nagradzające.
Z
tych - wymienionych przykładowo – i wielu innych badań, Cox /1/
wysnuł następujący wniosek:
„...pożądane zachowania trenera mogą być rozpoznane i przekazywane (nauczane). Te
wnioski są niezmiernie cenne dla programowania szkolenia trenerów.
Młodych trenerów można nauczyć pożądanych
postaw i zachowań. Takie kształtowanie prowadzi do lepszej pracy
szkoleniowej trenerów i stwarza odpowiednie środowisko dla
młodych zawodników”.
Większość
badań mających na celu określanie zachowania, postaw trenera i
stylu kierowania oparta była na tym, jak zawodnicy postrzegają i
oceniają zachowania trenera.
Badania Smitha, Smalla i Hunta
/14/ oparte były na bezpośredniej obserwacji zachowań
trenerów w ich „naturalnym otoczeniu”, podczas
zawodów. Opracowali oni system oceny zachowania trenerów (CBAS
– Coaching behavior Assessement System) /tab. 3./.
Tabela
3.
ZACHOWANIE
TRENERA JAKO ODPOWIEDŹ NA DZIAŁANIE I POSTAWĘ ZAWODNIKA |
|
Zawodnik
działa sprawnie i skutecznie. |
|
|
|
Zawodnik
zachowuje się niewłaściwie. |
|
ZACHOWANIA
TRENERA Z JEGO INICJATYWY
|
|
Związane
z zawodami, walką i grą. |
|
Nie
związane z zawodami. |
|
CABS – Zestaw oceny
postaw i zachowań trenera.(Na podstawie: Ronald E. Smith, Frank E. Small i
B. Hunt: A system for the behavior assessement of athletic coaches. „Research Quarterly” 1977, nr 48).
Wyróżnili oni 8 odmian
zachowań, jako odpowiedź na działanie zawodnika oraz 4 odmiany
zachowania trenera oparte na jego (trenera) inicjatywie. Na przykład,
jeżeli trener poucza przed zawodami sportowca, jest to zachowanie z jego
inicjatywy, jeżeli natomiast zawodnik w walce popełnia jakiś błąd,
a trener zwraca mu uwagę lub krytykuje go, jest to odpowiedź na
zachowanie zawodnika. Na podstawie ich badań można
określić, który trener, jak i kiedy, udziela wskazówek,
krytykuje, chwali, zachęca etc. Większość działań
trenera podczas zawodów stanowią na ogół: wzmocnienia
dodatnie, ogólne wskazówki krytyczne i ogólne
zachęcenia. Zawodnicy bardzo różnie postrzegają i
odbierają zachowanie trenera w trakcie zawodów, a sposób
postrzegania przez nich zachować trenera zależy w dużym stopniu
od stosunków trener – zawodnik oraz od nastawienia danego
zawodnika do sportu oraz swoich kolegów i zespołu.
Znane jest takie powiedzenie:
„tak daleko zajdzie dany zawodnik, jak daleko wierzy w niego
trener”, a znakomity fechmistrz radziecki Witalij Arkadjew zwykł
był mawiać: „Dobry trener ma swoich
ulubieńców i nie ukrywa tego”. Oznacza to, że trener popiera, pomaga i wiele uwagi
poświęca zawodnikowi, który jest utalentowany, pracowity,
bojowy i odpowiednio umotywowany. Osobiście zgadzam się z takim
stanowiskiem uważając jednak, że popierając wybitnych
zawodników należy zachowywać takt, zdrowy rozsądek oraz
nie lekceważyć mniej uzdolnionych sportowców. Z badań
prowadzonych w USA – ku memu zdziwieniu – zdaje się
wynikać, że nie wszyscy trenerzy uznają pogląd
„samospełniających się proroctw” i
poświęcają więcej uwagi i pomocy zawodnikom niewielkich
oczekiwań.
Kończąc tę część opracowania – jako
swego rodzaju podsumowanie – przypomnę słowa R. Coxa, że pożądane zachowanie
trenerów mogą być rozpoznawane i przekazywane.
Odsyłacze
Czajkowski Z.: Trener – istota nieznana. „Sport
Wyczynowy” 1990, nr 9 – 10.